项目管理成本控制篇Word格式文档下载.docx

项目管理成本控制篇Word格式文档下载.docx

《项目管理成本控制篇Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理成本控制篇Word格式文档下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

那么我们继续进行那五中投入的计算和分析

现在软件真实成本计为73.41万元，那么首先可以抛除的就是管理成本，因为在整个产品项目计划中，是不含有管理内容的

按照行业习惯，我们一般将管理费用设定为20%

那么软件的项目研发总费用是

73.41/（1+20%）=61.175万

现在我们如果有这个公司的平均工资的话，我们就可以算出，这个软件是由多少工时完成的

例如某单位，研发及产品岗位平均工资为0.8万/月，共有4人参加，我们可以通过计算得到

61.175/0.8/4=19.11个月

然后按照平均工作日22.5进行计算可以得出

19.11*22.5=430.14天

然后按照一天8小时计算

430.14*8*4=13764.375工时

·

有人会问这个工时有什么用啊，首先可以用以上的办法拆分竞品，分析对方产品研发价值和投入成本，用以定位自己的产品内容和覆盖，用以标定研发周期，拟定成本,。

而且也是在整个项目中最重要的数值，它直接关系到整个软件在研发过程中的进度和质量评估，因此意义重大

那么这个工时是如何和产品质量及进度进行挂钩的呢

事实上真的有一个突入口，那就是成本核算监控

这里需要涉及到一些专业概念，我会一一进行详细描述：

ETC：

完工尚需估算，一般包括两种可能

假设工作可以按照计划进行，那么剩下的工作所需要的成本

对于剩下的工作进行反向评估（复盘）

当处于第一种情况下的时候，我们就可以利用完工估算EAC减掉已经投入的成本AC（工时）得出结果，即

ETC=EAC-AC

那么这其中的完工估算EAC又是如何得到的呢？

这里就涉及到了刚才我们计算过的软件成本了，如果成本低于或要求与其持平的话，那么个极具EAC可能存在的4种状态我们将得到如下

如果剩余工作的CPI与当前的一致，则EAC=BAC/CPI

如果剩余工作将以计划效率完成，则EAC=BAC+AC-EV

如果原定计划不再有效，则EAC=AC+剩余工作复盘倒推工时

如果CPI和SPI同时影响剩余工作（即效率和质量都存在问题导致整体指标偏离严重），则EAC=AC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）

看了一脑袋公式，想来大家都已经蒙了其中涉及到的英文到底是什么吧，那么我将一一介绍，并介绍各自关联的一些元素

PV：

计划价值，一般定义为软件预计的价值，一般直接表现为预计投入的成本

EV：

挣值，一般定义为当前完成的任务总数的价值成本（计划完成分区功能部分的工时总和）

AC：

实际成本，较于EV进行关联，代表完成当前任务的实际时间，用以进行比较生成成本偏差

BAC：

完工预算，就是我们之前估算并通过审核的成本（工时估值）

CV：

成本偏差，用于计算计划成本与实际成本之间的差值，公式为：

CV=EV-AC

SV：

进度偏差，用于计算软件当前进度差距，公式为：

SV=EV-PV

VAC:

完工偏差，用于计算项目完工时的差异成本（工时），在项目进行中也用于估算完工阶段及程度的可行性，公式为：

VAC=BAC-EAC

CPI：

成本绩效指数，用于预算资源的成本效率，与挣值直接挂钩，用以反应整个项目的成本绩效，公式为：

CPI=EV/AC

SPI：

进度绩效指数，用于预算当前进度是否符合进度要求，公式为：

SPI=EV/PV

当然这里还有一个可以评估当前绩效实际差距化的公式，由于属于QA和QM工作，这里便不进行详述

那么说了这么多，究竟这些对我们来说有什么用呢？

那么我们现在将要通过模拟案例来进行整个算法的描述及应用

项目名称：

XXX宝P2P平台研发项目

竞品：

XXX金服，XXX金融，XXX工厂

竞品研发报价：

30万，45万，90万

涉及功能模块：

7个，15个，33个

我方软件设计模块数：

17个

首先需要判断软件价格是否受其他因素影响，通过对比我们发现，最直接的影响就是软件自身功能模块数量会严重影响研发周期，从而造成成本的不同，因此在考虑平均成本时，也应将这部分影响进行加权，因此计算方法如下

平均估价=（最高值+常见值*4+最低值）/6=（90+45*4+30）/6=300/6=50万

模块数量平均值=（7+15*4+33）/6=16.7

我方模块数量17，因此权重系数=17/16.7=1.017

因此我方预计成本应为50*1.017=50.85万元售价即可盈利

然后开始计算对应的实际研发成本

508500*15%=76275（税）

（508500-76275）/（1+10%）=392931（去除收益预期）

392931*5%=19646.55（团队奖励回值）

392931=19646.55=373284.45（成本）

去除管理费用

373284.45/（1+20%管理成本）=311070.375（真实研发成本）

研发部门平均工资预计为8000，则

311070.375/8000*22.5*8=6999.08（真实工时）

一般来说我们经常听到的业务方（客户）的要求都是，一个月之内必须完成

那么我们需要投入多少人力呢？

人力=真实工时*（预留安全工期）/月系数/真实每天工作小时数（需要项目经理评估自己的团队）=6999.08*（1+20%）/22.5/6.5=57.42

那么也就意味着，如果这么大的软件需要在一个月的时间内完全完工，至少需要58个人才能完成，那么就意味着，每个阶段必须严格把控，并投入更多的管理成本，对于项目经理也是极具挑战的

于是，通过审批，确定调用如此高的人力进行开工于是产生了如下数据：

2017/7/1

2017/7/2

2017/7/3

2017/7/4

2017/7/5

2017/7/6

2017/7/7

2017/7/8

2017/7/9

备注

单日预计完成

60

70

90

120

计划价值PV

投入工时为

实际成本AC

单日实际完成

100

80

挣值EV

累计投入成本

140

230

320

410

500

累计成本AC

累计预计完成

130

220

340

460

580

累计计划价值

累计实际完成

300

400

560

累计挣值EV

成本偏差

50

正数计划内，负数超出计划

进度偏差

-20

正数提前于计划，负数落后于计划

绩效系数

#DIV/0!

1.714285714

1.428571429

0.888888889

1.111111111

0.666666667

大于1在计划成本之内，小于1超出成本

进度系数

2

0.833333333

0.5

大于1进度优于计划，小于1进度落后于计划

透过以上数据我们可以得到如评估：

完工估算

如果预计剩余工作的CPI与当前的一致的话

4899.356

5879.9272

9451.008

7561.7064

12604.344

7563.5064

最终工时可能存在的位置

如果剩余工作讲义计划效率完成的话

8348.896

8319.896

8330.896

8321.896

8352.896

8343.896

如果CPI和SPI同时影响剩余工作的话

2484.678

4148.14904

10482.6965

8962.04768

24238.688

8971.40768

完工尚需估算

工作正按照计划进行

5174.31

5975.990747

9191.5335

7961.88336

14655.30933

7792.936693

预计完成时需要消耗的工时

如果未按照计划进行

5244.31

6115.990747

9421.5335

8281.88336

15065.30933

8292.936693

完工绩效指数

为了按照计划完成，必须维持的效率

0.993996803

0.990314648

0.991433008

0.990101333

0.993744445

0.992408807

项目从质量和进度出发未能完成的风险度

为了实现当前的完工估算（EAC），必须维持的效率

1.6

1.368793284

0.881343249

1.005025525

0.541980781

1.006539166

根据上面的反应我们分析出如下结果

1.当前项目完成时，总消耗工时应该在7563.5064到8971.40768之间项目

2.完成风险一直减少，但依旧存在不能如期完成风险

3.当前效率可以完成任务

4.应尽量避免突发性风险，避免完工风险

5.当前效率符合要求，可以最高降低0.1个百分点的产出

如果你还有其余时间的话，我们甚至可以计算出现在剩余的工作还需要进行多少个工作日

以最后一天（2017-7-9）日为例，工作如果按照计划进行的话

6397.486133/8/57=14.029

那么也就是说这个项目应该在15个工作日左右就可以完成了

事实上，我们在整个项目的运作和研发过程中，通过一些数据的检索，就可以大体上看出一个项目产品的走向，是否可能延期，是否存在异常风险，都为我们做一个延展性的预判，帮助我们在整个项目中更好的把控项目进度及质量，方便分配资源，调配人力，避免突击加班，增加工作效率和容错性

以上就是本章所讲的内容