某集团人力资源战略规划之内部环境分析Word格式.docx

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5、各产业从业人员分布情况 9

6、学历结构 9

7、职称结构 11

8、司龄结构 11

9、年龄结构 13

10、员工辞职率、辞退率及退休情况 14

11、员工工作年限 14

三、人力资源管理体系现状分析 16

1、战略层面 16

2、制度层面 16

3、技术层面 17

四、人力资源SWOT分析 18

人力资源战略规划之内部环境分析

一、集团战略规划分析

1、集团战略地图

2、集团战略之人力资源保障

（1）始终坚持“紧密型、集约型”的管理原则：

人力资源实行紧密型管理；

（2）坚持科学的组织机构设置和职责分工设计，全面建立“事事有人做，人人有事做，工作有分工，责任有考核”的管理体系。

（3）始终坚持十大强企。

十大强企包括：

人才强企；

（4）坚定不移地增强和提升领导力、执行力、凝聚力

（5）始终坚持“双重集团化”、“宝塔式与扁平化相结合”的管控模式，不断提升我司的管控效能

（6）始终坚持重点工作重点抓，务必抓好九大任务：

一是抓好三项中心工作：

抓发展，抓改革，抓班子建设。

（7）五年内积极引进与培养一批中南转型升级所需要的人才资源。

1）是打造10名跨产业、跨职能的领军人，加速推动中南转型升级，实现跨越发展。

2）是打造100名“造城”的操盘手队伍，积极推动中南造城计划及百城战略的落地。

3）是积极打造50名综合运营职业经理人，主要包括商业地产、旅游文化地产、工业地产的招商运营专业人才，提升中南集团运营城市的能力。

4）是积极打造一批顶尖的规划设计团队，包含顶级规划设计大师50名，中级设计师100名，提升超高层、地标性建筑的规划设计能力，打造一批地标性建筑。

5）是通过实施“322”国际人才战略，即培养3名国际业务掌舵人才，培养20名国际化高级管理人员，培养200名技术、管理、商务、法务、财务等专业人才，为中南国际化构建人才梯队，夯实人才资源基础。

二、人力资源盘点分析

本分析不包括房地产设计院人员，及相关数据统计不包含房地产集团216、工业9,、建设408、控股26，共659名13届大学生）

1、人均效能

人均效能暂无数据分析，建议与行业标杆进行对比分析

2、各类人员占比

3、全集团员工层级分布

员工层级分布一定程度上反映组织的管理幅度、管理机制，通过全集团员工层级分布图发现，全集团部门副经理以上平均管理幅度为1:

3，管理序列人员占全集团24%，远低于黄金标配1:

6-8；

通过各产业集团员工层级对比图，发现建设产业和工业集团在管理幅度方面处于领先位置，达到1:

4，土木集团管理幅度最小，为1:

1.9；

控股集团与房地产集团趋近与集团整体水平；

4、员工男女分布

员工男女分布，一定程度反映企业工作风格及组织氛围，全集团男女性别比为：

4:

1；

通过各产业集团男女占比对比图，发现建设产业男女比最大，为5.6:

1，房地产男女比最小，为2:

1，控股集团、工业集团、土木集团趋近4:

5、各产业从业人员分布情况

各产业从业人员分布，一定程度反映集团业务结构及产业布局，作为全集团支柱产业，房地产和建设产业人员占比超80%。

6、学历结构

学历结构，反映员工知识水平，一定程度反映员工队伍接受新事物、新知识的能力。

通过各产业集团学历分布对比图，本科以上占比最多的是房地产业集团。

控股集团承担集团多元化发展、职能管理规划，本科以上占比为48%，另有19%的员工为高中以下学历，对比标杆，存在较大差距。

7、职称结构

8、司龄结构

司龄结构反映组织稳定性及文化传承性

9、年龄结构

10、员工辞职率、辞退率及退休情况

11、员工工作年限

三、人力资源管理体系现状分析

1、战略层面

“人才为本”、“人才强企”的理念，“德才兼备、以德为先”的用人价值观和“做优秀的职业经理人”的领导价值观，为人力资源管理与开发提供了有力支持，但集团人才发展战略的方针、目标及工作成果，与公司发展战略要求不匹配。

2、制度层面（仅代表个人观点，建议领导与各职能负责人沟通了解）

虽然制定了大量的人力资源管理流程、标准、准则和操作指引，而且每年都在修订完善，但是激励机制、竞争淘汰机制、考核机制和人才培养机制并没有完全建立起来，制度仅仅规范了部分人力资源管理行为，但是未能真正通过制度来激活现有人力资源：

（1）人力资源规划缺乏指导性，落地性不强。

虽然定期制定修改人力资源规划报告，但人力资源规划报告未能从控股集团至各子分公司层层分解宣贯；

缺乏对人力资源规划的动态监控、调整；

人力资源规划报告的跟踪方案、推进计划，缺少行为主体；

（2）组织职位系统缺少系统性，配套机制不健全。

虽然建立了全集团职位库，但未能系统地设计员工职业发展通道，员工没有正常的晋级制度和科学有效的竞争淘汰机制，组织职位缺少标准任职资格体系和员工胜任力模型；

（3）重招聘，轻配置，外部招聘与内部调配缺少衔接机制。

尤其在内部调配方面，处于被动状态，人力资源无法主动把握业务部门与员工需求，也缺少收集调配需求的机制与渠道。

（4）缺乏全面的绩效管理系统。

强调考核，忽视评估与改善，忽视结果应用，缺少了对组织目标的分解，不能完全客观、科学、有效地评价员工所创造的价值。

主要表现在：

缺少明确的考核指标库；

没有建立目标分解和压力传递机制；

没有建立绩效沟通和绩效改进机制；

考核指标过于全面和统一，权重分配不合理；

考核结果使用单一，没有和晋升、培训等挂钩；

考核中平均主义和主观主义现象严重等。

（5）薪酬管理系统不够健全。

薪酬成本不低，但员工满意度不高，薪酬激励性无法得到体现。

依据薪酬改革项目，虽然完成了薪酬标准的建立与推广，但仍缺少薪酬管理制度与薪酬管理运营机制。

同时，岗位价值评估及员工评价方面，缺少有效的任职资格做标准，存在不同岗位、不同部门之间薪酬公平性不尽合理的现象。

（6）后备人才梯队建设体系不够健全。

后备人才选拔、培训、竞聘、考核、晋升、优化机制系统性不强，导致后备人才培养连贯性不够，缺乏有效的动态管理与跟踪。

公司后备人才体系建设滞后严重制约了公司的发展。

3、技术层面

先进的人力资源管理技术和方法是支持工作开展与体系运作的基础。

（1）通过四位一体的制度化建设，创建了人力资源工作的流程、标准、准则和操作指引，但实际效果并不理想，人力资源制度停留在事务性工作层面，缺乏有效的管理工作去支撑科学合理的人力资源管理体系运行，对组织战略的传递作用无从谈起。

（2）通过引进人力资源管理信息化系统，奠定人力资源运营基础，虽然在组织人事运营方面取得一定成效，但各功能模块尚不形成有机整体，距离完整高效的信息化管理平台仍有较大差距。

四、人力资源SWOT分析

目前人力资源机遇和挑战并存，下面将通过SWOT对目前人力资源现状进行分析

机会O:

1、中南控股品牌知名度和美誉度逐年提高，吸引优秀人才面临前所未有的机遇；

2、中南建设上市平台，具备市场竞争力；

3、公司领导重视人力资源工作，愿意投入；

4、西北坡改革整顿，势必推进人力资源改革；

5、建筑、地产行业发展日趋成熟，中高层专业与管理人员市场逐渐成熟；

威胁/挑战T:

1、建筑房地产行业面临重新洗牌，对人力资源队伍提出新挑战；

2、地产行业中高层管理与专业人才总体缺乏，尤其是城市/区域负责人尤其缺乏，中南对此类高端人才缺少足够吸引力；

3、如何保障HR管理体系快速适应公司发展战略，如何保障组织机构及管控模式的持续高效？

4、如何提高员工效能的同时提高员工满意度、敬业度；

5、人力资源新变革，能否推动人力资源效能提升；

优势S:

1、中南集团在业内有一定品牌优势和行业声誉；

2、领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；

3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；

4、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会

5、基层后备人才充足，近几年都有近800名大学生充实到公司中来，为员工队伍带来新鲜血液和学习能力；

6、员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；

7、全产业链的产业布局，有助于人力资源整理规划、管控及后备人才培养；

8、薪酬水平具备一定竞争力；

劣势W:

1、人力资源战略与与公司战略要求存在脱节现象，人力资源管理系统性、策略性尚有不足；

2、组织机构臃肿，劳动生产率不高，岗位空缺需求与供给存在结构性差异；

3、现有人才结构、人才质量较难适应行业变化；

多元化、专业化人才稀缺；

4、员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；

5、中高层后备人才梯队建设缺乏，内部造血机制产出不明显；

6、缺乏专业技术人才与管理人才，更缺乏系统知识管理、传输机制；

7、绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指标不足，绩效考核引导性不足；

8、员工职业生涯发展道路单一，员工培养配套体系建设滞后；

9、薪酬体系相对单一；

与竞争对手相比，缺乏明显竞争力；

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