某集团人力资源战略规划之内部环境分析Word格式.docx

1、5、各产业从业人员分布情况96、学历结构97、职称结构118、司龄结构119、年龄结构1310、员工辞职率、辞退率及退休情况1411、员工工作年限14三、 人力资源管理体系现状分析161、战略层面162、制度层面163、技术层面17四、 人力资源SWOT分析18人力资源战略规划之内部环境分析一、 集团战略规划分析1、集团战略地图2、集团战略之人力资源保障（1）始终坚持“紧密型、集约型”的管理原则：人力资源实行紧密型管理；（2）坚持科学的组织机构设置和职责分工设计，全面建立“事事有人做，人人有事做，工作有分工，责任有考核”的管理体系。（3）始终坚持十大强企。十大强企包括：人才强企；（4）坚定不移

2、地增强和提升领导力、执行力、凝聚力（5）始终坚持“双重集团化”、“宝塔式与扁平化相结合”的管控模式，不断提升我司的管控效能（6）始终坚持重点工作重点抓，务必抓好九大任务：一是抓好三项中心工作：抓发展，抓改革，抓班子建设。（7）五年内积极引进与培养一批中南转型升级所需要的人才资源。 1）是打造10名跨产业、跨职能的领军人，加速推动中南转型升级，实现跨越发展。2）是打造100名“造城”的操盘手队伍，积极推动中南造城计划及百城战略的落地。3）是积极打造50名综合运营职业经理人，主要包括商业地产、旅游文化地产、工业地产的招商运营专业人才，提升中南集团运营城市的能力。4）是积极打造一批顶尖的规划设计团队

3、，包含顶级规划设计大师50名，中级设计师100名，提升超高层、地标性建筑的规划设计能力，打造一批地标性建筑。5）是通过实施“322”国际人才战略，即培养3名国际业务掌舵人才，培养20名国际化高级管理人员，培养200名技术、管理、商务、法务、财务等专业人才，为中南国际化构建人才梯队，夯实人才资源基础。二、 人力资源盘点分析本分析不包括房地产设计院人员，及相关数据统计不包含房地产集团216、工业9,、建设408、控股26，共659名13届大学生）1、 人均效能人均效能暂无数据分析，建议与行业标杆进行对比分析2、各类人员占比3、全集团员工层级分布员工层级分布一定程度上反映组织的管理幅度、管理机制，通

4、过全集团员工层级分布图发现，全集团部门副经理以上平均管理幅度为1:3，管理序列人员占全集团24%，远低于黄金标配1:6-8；通过各产业集团员工层级对比图，发现建设产业和工业集团在管理幅度方面处于领先位置，达到1:4，土木集团管理幅度最小，为1:1.9；控股集团与房地产集团趋近与集团整体水平；4、员工男女分布员工男女分布，一定程度反映企业工作风格及组织氛围，全集团男女性别比为：4:1；通过各产业集团男女占比对比图，发现建设产业男女比最大，为5.6:1，房地产男女比最小，为2:1，控股集团、工业集团、土木集团趋近4:5、各产业从业人员分布情况各产业从业人员分布，一定程度反映集团业务结构及产业布局，

5、作为全集团支柱产业，房地产和建设产业人员占比超80%。6、学历结构学历结构，反映员工知识水平，一定程度反映员工队伍接受新事物、新知识的能力。通过各产业集团学历分布对比图，本科以上占比最多的是房地产业集团。控股集团承担集团多元化发展、职能管理规划，本科以上占比为48%，另有19%的员工为高中以下学历，对比标杆，存在较大差距。7、职称结构8、司龄结构司龄结构反映组织稳定性及文化传承性9、年龄结构10、员工辞职率、辞退率及退休情况11、员工工作年限三、 人力资源管理体系现状分析1、战略层面“人才为本”、“人才强企”的理念， “德才兼备、以德为先”的用人价值观和“做优秀的职业经理人”的领导价值观，为人

6、力资源管理与开发提供了有力支持，但集团人才发展战略的方针、目标及工作成果，与公司发展战略要求不匹配。2、制度层面（仅代表个人观点，建议领导与各职能负责人沟通了解）虽然制定了大量的人力资源管理流程、标准、准则和操作指引，而且每年都在修订完善，但是激励机制、竞争淘汰机制、考核机制和人才培养机制并没有完全建立起来，制度仅仅规范了部分人力资源管理行为，但是未能真正通过制度来激活现有人力资源：（1） 人力资源规划缺乏指导性，落地性不强。虽然定期制定修改人力资源规划报告，但人力资源规划报告未能从控股集团至各子分公司层层分解宣贯；缺乏对人力资源规划的动态监控、调整；人力资源规划报告的跟踪方案、推进计划，缺少

7、行为主体；（2） 组织职位系统缺少系统性，配套机制不健全。虽然建立了全集团职位库，但未能系统地设计员工职业发展通道，员工没有正常的晋级制度和科学有效的竞争淘汰机制，组织职位缺少标准任职资格体系和员工胜任力模型；（3） 重招聘，轻配置，外部招聘与内部调配缺少衔接机制。尤其在内部调配方面，处于被动状态，人力资源无法主动把握业务部门与员工需求，也缺少收集调配需求的机制与渠道。（4） 缺乏全面的绩效管理系统。强调考核，忽视评估与改善，忽视结果应用，缺少了对组织目标的分解，不能完全客观、科学、有效地评价员工所创造的价值。主要表现在：缺少明确的考核指标库；没有建立目标分解和压力传递机制；没有建立绩效沟通和

8、绩效改进机制；考核指标过于全面和统一，权重分配不合理；考核结果使用单一，没有和晋升、培训等挂钩；考核中平均主义和主观主义现象严重等。（5） 薪酬管理系统不够健全。薪酬成本不低，但员工满意度不高，薪酬激励性无法得到体现。依据薪酬改革项目，虽然完成了薪酬标准的建立与推广，但仍缺少薪酬管理制度与薪酬管理运营机制。同时，岗位价值评估及员工评价方面，缺少有效的任职资格做标准，存在不同岗位、不同部门之间薪酬公平性不尽合理的现象。（6） 后备人才梯队建设体系不够健全。后备人才选拔、培训、竞聘、考核、晋升、优化机制系统性不强，导致后备人才培养连贯性不够，缺乏有效的动态管理与跟踪。公司后备人才体系建设滞后严重制

9、约了公司的发展。3、技术层面先进的人力资源管理技术和方法是支持工作开展与体系运作的基础。（1） 通过四位一体的制度化建设，创建了人力资源工作的流程、标准、准则和操作指引，但实际效果并不理想，人力资源制度停留在事务性工作层面，缺乏有效的管理工作去支撑科学合理的人力资源管理体系运行，对组织战略的传递作用无从谈起。（2） 通过引进人力资源管理信息化系统，奠定人力资源运营基础，虽然在组织人事运营方面取得一定成效，但各功能模块尚不形成有机整体，距离完整高效的信息化管理平台仍有较大差距。四、 人力资源SWOT分析目前人力资源机遇和挑战并存，下面将通过SWOT对目前人力资源现状进行分析机会O:1、中南控股品

10、牌知名度和美誉度逐年提高，吸引优秀人才面临前所未有的机遇；2、中南建设上市平台，具备市场竞争力；3、公司领导重视人力资源工作，愿意投入；4、西北坡改革整顿，势必推进人力资源改革；5、建筑、地产行业发展日趋成熟，中高层专业与管理人员市场逐渐成熟；威胁/挑战T:1、建筑房地产行业面临重新洗牌，对人力资源队伍提出新挑战；2、地产行业中高层管理与专业人才总体缺乏，尤其是城市/区域负责人尤其缺乏，中南对此类高端人才缺少足够吸引力；3、如何保障HR管理体系快速适应公司发展战略，如何保障组织机构及管控模式的持续高效？4、如何提高员工效能的同时提高员工满意度、敬业度；5、人力资源新变革，能否推动人力资源效能提

11、升；优势S:1、 中南集团在业内有一定品牌优势和行业声誉；2、 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；3、 业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；4、 业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会5、 基层后备人才充足，近几年都有近800名大学生充实到公司中来，为员工队伍带来新鲜血液和学习能力；6、 员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；7、 全产业链的产业布局，有助于人力资源整理规划、管控及后备人才培养；8、 薪酬水平具备一定竞争力；劣势W:1、 人力资源战略与与公司战略要求存在脱节现象，人力资源管理系统性、策略性尚有不足；2、 组织机构臃肿，劳动生产率不高，岗位空缺需求与供给存在结构性差异；3、 现有人才结构、人才质量较难适应行业变化；多元化、专业化人才稀缺；4、 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；5、 中高层后备人才梯队建设缺乏，内部造血机制产出不明显；6、 缺乏专业技术人才与管理人才，更缺乏系统知识管理、传输机制；7、 绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指标不足，绩效考核引导性不足；8、 员工职业生涯发展道路单一，员工培养配套体系建设滞后；9、 薪酬体系相对单一；与竞争对手相比，缺乏明显竞争力；19