为客户考虑：从买家角度去做销售Word格式文档下载.doc
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从买家的角度考虑而发展出来的销售策略，将会是每个销售者“逃出”大客户销售迷宫的最佳导航者。
有这样一个经典的销售案例：
早期的传真设备被称为远程复印机，施乐公司是这一领域的先驱。
由于太贵--每台在25，000-30，000美元之间，且用途似乎也与价格便宜的电报设备相差无几，所以问世之初销售不佳。
施乐公司的销售团队对客户强调的都是关于产品的特征：
传输率、回位能力、远程自动操作等等。
后来，一家著名的咨询机构彻底改变了施乐的销售。
他们帮助施乐建立了一个新的产品销售模式：
以传真技术能解决的问题为出发点来考虑他们的产品。
结论之一便是一台远程复印机解决了一台打字电报不能解决的问题：
它可以传送一幅图画或一个图表，而不仅仅是文字。
接着，咨询小组协同施乐公司定位需要解决图像传输问题的客户群。
经过一段时间的准备，这个小组列出了一个名单，包括安全部门、大学、医院和石油公司。
这告诉了我们一个道理，以产品能解决的问题为出发点来考虑如何满足客户需求，是销售的根本。
尤其在大客户销售，以客户为中心的销售思想应贯穿客户购买决策流程的始终。
客户切入策略
在解读客户的购买决策过程即决策循环的六个阶段之前，我们有必要先找到跨入买方门槛的途径，也就是客户切入策略。
否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。
每个潜在客户对销售方而言，都可能存在三种不同的接触点。
销售方若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增。
这三种接触焦点是：
一、接纳者：
买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门。
二、不满者：
买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门。
三、权力者：
买方中最有决策权、但不易接近的人或部门。
由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。
有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使接触到的每个焦点人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。
一个清晰的客户切入策略路径在这个阶段显得十分关键。
客户购买决策阶段分析
销售人员要进入迷宫一般的客户决策循环，就要审视每个阶段，制定出克敌制胜的销售策略和技法。
需求认知阶段
在需求认知阶段，客户开始感到现有的产品有问题或不太满意，这时，他们会盘算解决这些问题的成本是否物有所值。
在任何销售案例中这都是一个重要的阶段，能否向前迈进，就看你是否能发掘和引导客户的需求了。
所以，在大客户销售中，过早介绍产品并非良策，提问才是致胜之道，没有其它任何方法比客户自己说出他们的需求更有说服力了。
当然，你不能漫无目的地提问而期望从中摸到客户的重要需求。
你必须预先准备好问题，而且提问时要系统、简洁和有逻辑。
专业销售顾问懂得运用一套强大的提问技巧，即SPIN模式，将客户原本含糊的困扰转化为强烈而清晰的寻求解决方案的愿望。
SPIN是顾问式销售访谈中向客户提问与沟通的技巧，在当今激烈竞争和不断变化的市场环境中被视为成功销售的利器。
SPIN模式包括四种类型的提问：
一、SituationQuestion（有关现状的提问）；
二、ProblemQuestion（有关问题的提问）；
三、ImplicationQuestion（有关影响的提问）；
四、Need-PayoffQuestion（有关需求与回报的提问）。
销售人员往往错误地理解他们的工作，想方设法把马带到有水的地方，并强迫马喝水，而他们真正的工作是让马口渴，SPIN正是这样一种“让马口渴”的销售，旨在发掘客户的需求。
评估选择阶段
大客户在评估他们的购买选择时，首先会拟定一些标准来决定哪些因素重要。
有时这些标准只是非正式形态的喜恶，并没有很正式地写下来的，买家很可能没有留意拓展它们。
与之相反，另一种情况是客户的采购委员会可能已详细考虑过每一个因素，之后又正式确定所有规格和要求，而这些规格便会成为他们日后评选供应商的基础。
我们称这些规格和要求为决策准则。
无论一个买家的准则是简单或复杂、是严谨或宽松，它们一般由两个步骤完成。
第一，不论有意或无意，买家会先确立决策准则的各项要素，然后按它们的重要性排列；
第二，买家会根据这些准则去对照比较，看卖方的强弱点跟准则要求的匹配程度。
销售方在这个阶段的目标有二：
一是确认和影响那些客户用来评审你的决策准则；
二是改善产品或服务与客户决策准则的匹配。
在大客户销售中，有四个影响客户购买决策准则的策略：
一、从你发掘出的客户明显需求中建立决策准则。
这是影响准则最基本的办法：
根据自己产品或服务最强之处拓展客户的需求，而后促使客户根据这些需求制定购买决策准则。
由此你便可设置一些能满足客户需求的产品标准，并借此将对手比下去甚至挤出局。
二、巩固你能满足的对客户来说也很重要的准则。
有关需求与回报的提问在这里最有用。
在需求认知阶段，这一提问可以让客户自己说出购买的需求及为何你的解决方案可以帮到他。
而在评估选择阶段巩固客户的重要准则方面，有关需求与回报的提问也有异曲同工之效。
三、增强那些你有优势但对客户来说并非重要的准则。
充分利用自己产品的强项是上策。
除了巩固那些你能满足的客户的重要准则，还应根据自己产品的强项提升其在客户决策准则中的排序。
什么技巧能将一个原本不重要的准则变得重要呢？
SPIN模式中的有关影响的提问在这里特别有用。
四、减弱那些对客户来说重要但你却无法满足的准则。
这是最困难的一个策略，但也是在评估选择阶段最常用的大客户销售技巧。
虽然减弱准则的重要性绝非易事，但也不无可能。
四个策略可有效帮助销售方克服与客户决策准则匹配的问题，增大成交可能：
策略一：
提升策略。
加强买家眼中次要准则的重要性而该准则正是卖方的强项。
策略二：
权衡策略。
让客户知道满足一项准即意味着要牺牲另一些关键领域。
策略三：
重新定义。
改变准则的意思使之较为容易达到。
策略四：
加强表现。
改变方案本身使之显得有更强表现。
消除顾虑阶段
虽然客户在评估选择阶段已筛去大部份供应商，但在作出重大决定前仍可能举棋不定。
有时，这些在决策循环后期的顾虑是难以言表的，往往从未被买方明确说出，但如果不予以解决，它们将会是销售的一大阻碍。
在消除顾虑阶段过程中，你需要去发现客户这些顾虑并协助他们解决问题，否则便无法取得生意。
究其原因，是买家在做决定前，通常被一种焦虑、不安所笼罩，这种心理源于缺乏对卖方的了解和对结果的把握。
在大客户销售中我们把这种现象叫做“负面后果”，即买家认为听从卖方的方案而作出购买决定时，可能引起的风险或惩罚。
负面后果必须消除，否则离成交永远有一步之遥。
一些原则性的“应该”和“不应该”可以帮助我们有效处理负面后果：
执行阶段
轻度的困难时常会在这阶段出现，但如果不立刻处理则可能发展成大问题。
为了日后的生意，销售方当然不希望事情出岔子而令客户觉得自己做了一个错误的决定。
成功的销售顾问采用一连串的策略来避免或提早处理这些危机。
而那些不成功的销售者在签约后便可能急着离开寻找另一宗生意，就算发现客户有额外的需求，也可能会急不可耐地拿出新产品、新方案以期缩短决策的过程。
大部分新产品、新系统在引入和执行阶段都会经历三个不同的时期（见图三）：
“新玩具”期，客户“试玩”，付出的努力不多但立刻能享受到一些明显的好处；
学习期，客户付出了很大努力试图全面掌握，但过程艰难，回报似乎不明显；
收效期，新产品新系统运作畅顺，客户得心应手，付出较少努力即可获得想要的效果。
在整个执行阶段，客户对新产品、新方案的期望和动力一般不会维持在同一水平上。
在决定购买之后的“新玩具”期，客户通常都会有较高的期望和动力，但当进入“学习期”后，这些期望和动力可能急速下降。
这就是我们所讲的“动力下降”，也是执行阶段中一个高风险期。
对客户而言，当他们意识到选用你的产品或服务得付出努力，却不能马上见到成效的话，积极性便会下降。
值得一提的是，客户开始时的积极性和期望愈高，他们的“动力下降”会掉得愈深。
所以，在大客户销售的执行阶段，必须学会处理这类问题。
随时间改变
没有一个解决方案是一劳永逸的。
不管是客户的内部、市场、科技或产品等等，都无可避免地在变化着，久而久之，不满开始产生。
这种情形周而复始地发生。
如果销售方无法与客户保持密切的关系，最后只会沦为他们一个普通的供应商而非合作伙伴，生意机会便会愈来愈少。
这类情形很容易被疏忽，我们必须观察敏锐才能有效拓展商机。
因此，我们要关注外来因素，如科技、法律的转变及你和客户在各自市场环境中的转变等；
内在因素，如客户组织架构、财务、合并与收购、委员会的成立等等。
一个成功的客户关系其实早就根植于购买决策循环中的需求认知阶段，至于日后生意的机会则视销售方如何处理好评估选择和消除顾虑这两个阶段。
你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。
客户选用你的解决方案，只因为你展示你了解他们的生意，但你不能就此停步，因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。
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