信息系统项目管理师第三版十大管理输入输出及管理工具技术教学内容Word文档格式.docx

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4.组织过程资产

1.项目管理计划

指导与管理项目执行:

（执行过程组）

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程

2.批准的变更请求

2.项目管理信息系统

1.可交付成果

2.工作绩效数据

3.变更请求

4.项目管理计划的更新

5.项目文件更新

监控项目工作（监控过程组）

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

2.进度预测

3.成本预测

4.确认的变更

5.工作绩效信息

6.事业环境因素

7.组织过程资产

2.分析技术

3.项目管理信息系统

4.会议

1.变更请求

2.工作绩效报告

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

实施整体变更控制（监控过程组）

审查所有的变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

2.会议

3.变更控制工具

1.批准的变更请求

2.变更日志

结束项目或阶段（收尾过程组）

完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，合同收尾（按合同对交付物进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）

2.验收的可交付成果

3.组织过程资产

3.会议

1.最终产品、服务或成果移交

2.组织过程资产更新

二、项目范围管理

规划范围管理->

收集需求->

定义范围->

创建工作分解结构>

确认范围->

控制范围

规划范围管理（计划过程组）

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

2.项目章程

1.范围管理计划

2.需求管理计划

收集需求（计划过程组）

为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

3.干系人管理计划

4.项目章程

5.干系人登记册

1.访谈

2.焦点小组

3.引导式研讨会

4.群体创新技术

5.群体决策技术

6.问卷调查

7.观察

8.原型法

9.标杆对照

10.系统交互图

11.文件分析

1.需求文件

2.需求跟踪矩阵

定义范围（计划过程组）

制定项目和产品详细描述的过程

3.需求文件

2.产品分析

3.备选方案生成

4.引导式研讨会

1.项目范围说明书

2.项目文件更新

创建（计划过程组）

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程

2.项目范围说明书

1.分解

2.专家判断

1.范围基准

确认范围（监控过程组）

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

2.需求文件

3.需求跟踪矩阵

4.确认的可交付成果

5.工作绩效数据

1.检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）

2.群体决策技术

1.验收的可交付成果

2.变更请求

3.工作绩效信息

控制范围（监控过程组）

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

4.工作绩效数据

1.偏差分析

1.工作绩效信息

5.组织过程资产更新

三、项目进度管理

规划进度管理->

定义活动->

排列活动顺序->

估算活动资源->

估算活动持续时间->

制订进度计划->

控制进度

规划进度管理（计划过程组）

为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程

1.项目进度管理计划

定义活动（计划过程组）

识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动，作用是将工作包分解为活动

1.进度管理计划

2.范围基准

2.滚动波式计划

3.专家判断

1.活动清单

2.活动属性

3.里程碑清单

排列活动顺序（计划过程组）

识别和记录项目活动之间的关系的过程，作用是定义工作之间的逻辑顺序

2.活动清单

3.活动属性

4.里程碑清单

5.事业环境因素

6.项目范围说明书

1.确定依赖关系

2.前导图法

3.箭线图法

4.提前量与滞后量

1.项目进度网络图

估算活动资源（计划过程组）

估算执行各项果冻所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

4.资源日历

5.风险登记册

6.活动产品估算

7.事业环境因素

8.组织过程资产

2.备选方案分析

3.发布（公开）的估算数据

4.自下而上估算

5.项目管理软件

1.活动资源需求

2.资源分解结构

3.项目文件更新

估算活动持续时间（计划过程组）

根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时间段数的过程

4.活动资源需求

5.资源日历

7.风险登记册

8.资源分解结构

9.事业环境因素

10.组织过程资产

1.专家判断（法）

2.类比估算

3.参数估算

4.历时三点估算

5.储备分析（或预留时间）

6.群体决策技术

1.活动持续时间估算

制定进度计划:

（计划过程组）

是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

4.项目进度网络图

5.活动资源需求

6.资源日历

7.活动持续时间估算

8.项目范围说明书

9.风险登记册

10.项目人员分派

11.资源分解结构

12.事业环境因素

13.组织过程资产

1.关键路径法

2.关键链法

3.资源优化技术

4.进度压缩

5.计划评审技术

1.进度基准

2.项目进度计划

3.进度数据

4.项目日历

5.项目管理计划更新

6.项目文件更新

控制进度:

（监控过程组）

是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

3.工作绩效数据

5.进度数据

6.组织过程资产

1.绩效审查

2.项目管理软件

4.建模技术

5.利用时间提前量与滞后量

6.进度压缩

7.进度计划编制工具

4.项目管理计划更新

6.组织过程资产更新

四、项目成本管理（技术在一起，成本分析技术12种：

技术分析、专家判断、会议、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；

成本管理技术9种：

成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件）

规划成本->

估算成本>

制定预算->

控制成本

规划成本（计划过程组）

为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程

1.模板、表格和标准

3.分析技术

1.成本管理计划

估算成本（计划过程组）

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程

2.人力资源管理计划

3.范围基准

4.项目进度计划

1.成本类比估算

2.成本参数估算

3.自下而上估算

4.三点估算

5.储备分析

6.质量成本（）

7.项目管理软件

8.专家判断

9.确定资源费率

10.群体决策技术

1.活动成本估算

2.估算依据

制定预算:

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

3.活动成本估算

4.估算依据

5.项目进度计划

8.协议

9.组织过程资产

1.成本汇总

2.储备分析

3.历史关系

4.资金限制平衡

5.专家判断

1.成本基准

2.项目资金需求

控制成本（监控过程组）

监控项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

1.挣钱管理（）

2.预测技术

3.完工尚需绩效指数（）

4.绩效审查

6.储