关于市场部Word文件下载.docx

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有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣传物料、促销礼品的）；

有人说市场部是“做设计的”（设计一些平面广告、专柜、专卖店等）；

有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；

有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）；

有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传播）；

有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）；

有人说一个完整的市场部，以上功能全部都必须有；

……很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。

很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”……中国企业的市场部普遍存在职能缺位。

但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。

市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。

很多市场部经理也并不知道自己要做什么？

他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。

所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。

目前中国企业的市场部主要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。

“事”场部：

“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”

“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。

这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。

“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。

主要的工作有：

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平面设计：

品牌VI、平面广告、产品画册等设计。

展示设计：

产品卖场、展架、堆头设计。

销售工具、宣传物料、促销礼品制作：

画册、POP、展具、礼品制作。

简单的传播：

配合销售的线下广告投入。

服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。

“市”场部：

“市场需要什么，就做什么”

“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺乏创造性，于是赋予其更多的职能，主要是情报收集、市场调研、策略规划、传播企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。

“市”场部的工作在传承“事”场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。

“市场需要什么，就做什么”。

眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。

他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实施。

其工作表现出动态性、创造性。

“市”场部的主要工作表现为：

情报系统：

广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。

消费者需求研究：

市调、消费者访谈等。

营销策略规划：

年度营销策略

传播企划：

年、季、月度传播计划

经销商培训与辅导：

开展多项培训、编制教材、出版内刊等。

“势”场部：

为未来做事

“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很大程度上配合了一些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。

这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。

企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业持续发展的动力。

这些动力包括：

企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合。

培育独特的企业文化；

确立品牌所代表的价值组合；

通过传播建立有影响力的品牌。

当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。

在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。

市场部要三“SHI”俱备

一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。

市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物

市场部是一个“怪物”，有多重“性格”。

市场部要有两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来。

还要有三只眼睛，作为策略人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手；

作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿；

作为设计人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。

一、企业中市场部的发展由来 

在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；

在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。

但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；

随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。

必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。

这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；

通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；

通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；

通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；

通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；

这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。

二、如何看待企业中销售部与市场部的关系 

作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？

两者之间的关系应该衔接和配合？

怎样对他们的工作进行评估和考核？

从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。

因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。

目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。

但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。

企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。

而这就需要企业做好以下几个方面的工作。

明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；

制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；

制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；

完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；

让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；

在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。

通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；

三、现代企业中市场部的职能 

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；

而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:

调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。

调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。

由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；

在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：

宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:

企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。

而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。

由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；

在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：

定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:

产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；

产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；

在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：

组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？