《追求卓越》完美篇14页文档格式.docx

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一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致，以最终配合其战略的。

而一旦战略改变组织形态也必须作相应的改变。

组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。

这在本质上即为对组织属性的一种二分法。

任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。

　在我们日常生活中最为常见的组织结构恐怕要数等级结构了。

提到这种结构，人们自然会想起等级森严的官僚体系。

而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的确实采用了马克斯·

韦伯和经典理论

所描述的等级结构。

ＧＥ的组织结构也不例外。

以等级结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。

　　伯恩斯和斯托尔克曾提出了两种理想的组织模式来解释各种不同的组织形式，这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。

机械的组织模式是有序的结构体系。

其中的工作被精确的定义完毕，并且通过等级结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令

结构向下传递。

这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照．在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。

根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。

　　显然，要求某种单一的组织模式适合于所有类型的组织是不可能的。

事实上这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个级端，而极端性并不是现代组织的特点。

一个整体组织不能被简单地描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。

从概念上理论倾向于在数量的基础上来考虑这些特点，而不是从极端的位置来考虑。

更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。

比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。

（二）企业典范

　　从本世纪８０年代开始的ＧＥ改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。

ＧＥ的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。

几乎所有的大型企业、诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（ＩＢＭ）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。

许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆．彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的的规范企业，诸如花旗银行和柯达公司在９０年代便显得摇摇欲坠。

ＧＥ的革命虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。

　１９８０年韦尔奇接任总裁时，ＧＥ是一个非常保守的机构。

它有值得骄傲的历史，被公认为是美国企业的领导者。

尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使ＧＥ作出重大改变：

ＧＥ的生产率增长缓慢ＧＥ必须加快由电机转移到电子技术的速度；

ＧＥ必须对国际竞争给予有力的回击。

事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。

虽然琼斯曾努力使ＧＥ现代化，但是部分产品还是一成不变。

在某些领域尤其是喷气发动机和塑料制品，ＧＥ虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。

１９７６年，８５％的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些在爱迪生时代就存在的产品。

　许多成熟期的产业陷入困境——尤其是５年内美国发生了两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。

即使有金融服务和其他增长迅速的热门产业加入，ＧＥ整个公司的收入增长还是相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。

不止ＧＥ如此，以固定美元值计算的话，美国非金融企业的净收入从１９７５年以后平均每年下跌２％。

ＧＥ陷入了财务困境，因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和电脑（１９７年以前）产业的地位。

　在对科学管理的定义未作根本性挑战的情况下琼斯于ＧＥ的贡献或许已经相当不错了。

他创立了诸如塑料和空发动机等成绩杰出的企业，巧妙地引导ＧＥ退出电脑市场，并且努力推动技术进步及国际市场的拓展。

但遗憾的是在琼斯的任期内，企业环境的变化实在太快曾经为ＧＥ和许多其他企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场在走下坡路．到７０年代末期传统的管理方式已经到了衰微的阶段——不仅在ＧＥ而且在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。

　面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。

ＧＥ的官僚制度似乎无法针对顾客的需求然而顾客却是企业的生命。

在这种体制下，创新如同旱地行舟有志难伸。

公司精细的管制从每月详细的预算审核，到耗时６至８个月的前期研究分析和策略规划审查，层层节制。

如此烦琐的程序使得原本不论多好的创意在完成这一长串正式报告的考验之前都会被视为一文不值。

一旦提案的创意通过这种层层考验通常它的最佳商机已经错过了。

这种结果非常令人沮丧甚至ＧＥ自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。

而在消费性电子市场和小家电方面，ＧＥ也不再是制造及技术的领导者。

强劲的国际竞争对手如日本的东芝和日立，正在蚕食ＧＥ部分关键事业的地盘。

　官僚制度减缓了ＧＥ的收益增长，下降的生产率则阻碍了ＧＥ的利润增长。

当日本企业每年生产率提高达８％之际，ＧＥ的生产率提高不到１．５％。

然而高生产率是赋予企业活力的基本要素。

生产率的提高可以降低成本。

一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格来扩大市场，或者是提高价格以增加利润。

　ＧＥ组织是高度集权的，内部形成了一个权力的金字塔，命令和信息主要是由上至下传达的。

其最大的优点在于可以实现有效的统一控制，这样的组织结构是等级结构。

另一方面改革前ＧＥ官僚制度的组织模式倾向于机械式。

它的刻板的程式和对任务的精确划分是明显的标志。

在相对稳定的环境之下，它能够比较成功地运行起来；

但是当环境市场和诸因素日渐活跃时，其弊端就暴露出来了。

　问题的核心落到ＧＥ组织形态上来了，一方面，要克服上述的各种问题和弊端，需要对组织形态加以改革；

另一方面，为了适应新的技术、战略和文化，ＧＥ更是需要一种有韧性的组织形态来巩固改革的成果。

　　（三）大刀阔斧

　ＧＥ现任总裁韦尔奇上任之后，立即开始了其伟大的改革。

刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略需要，这也正是ＧＥ革命背后的直接动力。

竞争环境的急剧变化引发了对管理创意的需求。

１０年来的合并和购并，使得ＧＥ跨越许多不同的产业。

从食品加工到银行业务，都逐渐为拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握，小型企业根本难以匹敌。

庞大的组织必须具备有效的控制，采用等级结构是再自然不过的事情。

这决定了ＧＥ的改革不可能全盘否定基于等级结构的官僚体制。

另一方面全球化又进一步改变了游戏规则，甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下，许多企业也被迫向海外发展。

诸如“及时化”的存货控制方式等提高生产率的努力，迫使企业史无前例地依鞍供应者。

新的计算和管理技巧不断缩短产品的生命周期，提高顾客的预期心理，并且更加强调速度。

这些情况都意味着企业必须面临一个变化更加频繁的，更加不稳定的环境，因而其自身必须更加灵活和机敏。

我们不难看出，这正是ＧＥ战略调整的方向和改革努力的突破口。

这有如牵一发而动全身，战略的转变导致对整个组织体系的改造和变革，包括人员、信息、决策过程、结构，以及深层的共享价值和文化。

　　作为战略调整的思想基础，韦尔奇喜欢强调看似矛盾的论调，企业制胜之道需要同时具备如世界般大的力量和资源，加上初创企业的机敏．这位现年５６岁的企业强人，正在通用电气公司创造一个分享价值和等级制度并重

的新组织。

数一数二的原则定下了组织效率的硬性指标为

了达到这一目标，他毅然采取了无情的手段：

出售或裁员。

而这显然很难取得员工们的认同。

要成功地克服重重困难使这个方案得以实施需有两个必要条件：

一是需要等级制度支撑的高度集权的官僚体制；

二是董事会坚定不移的支持。

所幸的是韦尔奇二者兼备。

　　我们可以通过ＧＥ利润组合的剧烈转变，来考察ＧＥ在达到其数一数二的目标时所做的出售与购并努力。

那些传统的核心企业被不断淘汰，而服务和技术方面的企业则得到了长足的发展。

为了使较少的员工能够掌握日益扩大

的企业，ＧＥ设计了新的组织结构，使每个主管的管辖范围扩大，从以往每个主管管辖五六个人增加到１２人以上。

其目的在于使员工得到更多的授权以及省掉不必要的工作。

在ＧＥ原来的组织结构中，分部是很沉重的一环，撤除它可以使整个组织结构作大幅度的重新设计。

如果说ＧＥ以前的组织就像多层的结婚蛋糕，现在它像一个车轮在中间有一个轮轴，另外有轮辐向外伸展扩大。

轮轴就是所谓的“总裁办公室”，轮辐就是ＧＥ１３个主要企业单位，现在它们直接向韦尔奇或者某个副总裁报告。

这个新次序的主要效果就是赋予独立自主的企业单位主管权力。

轮轴与轮辐的结构使ＧＥ长久积累的官僚习性除去大半。

适应不同企业单位需要的工资制度和其它政策突然间变得理所当然，不久之后因地制宜的变化成为定规。

最终的效果是创造出满足市场需要而非满足官僚制度需要的组织结构。

　　（四）从软处着手

然而仅仅依靠对组织结构的调整来提高效率是远远不够的。

在环境因素变化频繁而迅速的条件下，效率的持续性和可增长性必然要求组织的灵活性和机敏性．这才是ＧＥ改革过程中最关键的、同时也是最艰巨的挑战。

一言以蔽之，这是一个要把ＧＥ的组织模式从机械式向有机式推进的过程。

在这个过程当中，工作的焦点已经从硬性的事务转向了软性的事务即转变员工的价值和观念。

因为正如前面已经阐明的那样，有机式组织成功的关键在于员工对组织的目标和价值有广泛而深入的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。

　虽然分部的存在会制造麻烦但它们也曾经帮助团结

ＧＥ，鼓励企业单位统一。

新设计的组织结构是一个具有１３个轮辐的轮轴，但是不包括轮圈或边缘。

该设计远不是把ＧＥ统一起来而是鼓励它们形成瓦解ＧＥ的离心力。

ＧＥ各企业主管之间的关系传统上一直是诚挚的，但是并不亲密他们彼此之间很少面，而且他们之间是竞争者彼此斗争——争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。

现在没有分部从中干预，企业部门的主管更加没有理由关心其它单位的问题。

于是韦尔奇在１９８６年提出了一个解决方案就是成立企业主管委员会。

它由ＧＥ的１３个企业的最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次商讨ＧＥ当前面临的重大问题不论这些问题是否会成为事实。

　ＣＥＣ是韦尔奇试图推行同期管理风格，教导ＧＥ企业领导人拥有共同价值观的工具之一。

它的正式任务是分享情报、交换意见和帮助引导ＧＥ完成目标。

而其主要目标则是建立主管之间的信赖关系，否则他们之间可能会互相倾轧。

他们有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己的领导方式，但是作为ＣＥＣ成员必须使本企业的局部利益服从ＧＥ的整体利益。

在功能上ＣＥＣ就像ＧＥ的神经中枢，可以使一些好的主意迅速地在整个公司内部传递。

例如塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业发展出有效的员工参与计划，ＣＥＣ都会使其它单位立即知道：

通过ＸＣＥＣ韦尔奇实现了他“综合化分散”的构想。

ＧＥ形形色色的事业组合使分散的目的容易做到，但是要将它们结合成一个有互相认同的单一整体