如何做好工程项目的成本控制.docx

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如何做好工程项目的成本控制

如何做好工程项目的成本控制

摘要：

成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。

关键词：

项目管理控制措施成本控制

随着社会改革的不断深化，市场经济体制的逐步形成中，企业的生产与管理也发生了深刻的变化，工程项目的成本控制作为项目运行的中枢，涉及到项目的整个施工周期，从开始的招投标到施工准备阶段，从施工过程至竣工移交后的保质期结束，真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。

成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。

但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。

如技术人员提出的施工方案虽能完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间；又如技术人员提出的有些技术方案表面上看局部可能会增加成本，但从整个项目的生命周期看是可以节约成本的，这样的方案往往由于缺乏系统的经济比较而流产。

这些都是技术与经济不相结合的结果。

通过对施工成本组成部分的控制，加强项目成本管理，完善的成本控制机制。

在项目施工过程中，首先要全面树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。

推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制原则。

1、项目成本控制重在坚持原则

项目成本主要组成如下：

一般来说项目成本控制坚持原则主要体现在以下5个方面：

1.1、坚持成本最低化原则

在工程项目的管理体系中，通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

例：

2008年，在冀东三友有限公司水泥生产线施工中由于我单位成本管理体系的不完善，没有从根本上抓住要害，经最后核算对比分析，经济效益不理想。

1.2、坚持全面成本控制原则

即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。

项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。

1.3、坚持动态控制原则

成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为以后的成本控制做好准备。

1.4、坚持目标管理原则

目标管理的内容包括：

目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

1.5、坚持责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。

要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

2、项目成本控制重在过程控制

项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

2.1、工程项目投标阶段的成本控制

对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，根据工程概况和招标文件，联系市场和竞争对手的情况，以确定投标报价。

成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配；根据招标文件确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

2.2、施工准备阶段的成本控制

项目中标以后，应及时组合人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。

测算每到工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

2.3、施工过程的成本控制

施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。

包括：

人工费控制、材料费控制、机械费控制、间接费及其他直接费控制、进度和质量控制。

2.3.1、人工费控制管理

实行合理的奖罚制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，减少窝工浪费，提高劳动效率。

对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

　　在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。

为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。

2.3.2、材料费控制管理

材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制就显得十分重要。

材料费控制主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

材料采购遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。

根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生。

材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。

材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。

材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。

对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场；

材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。

考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。

2.3.3、机械费控制管理

关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。

对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。

同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。

在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

对于机械使用率的控制要严格按机械工作时间分类图进行控制：

合理安排施工段落，分析好机械所使用时间的消耗，以其提高现场机械的利用率，减少机械费成本。

定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

2.3.4间接费及其他直接费控制管理

间接费及其他直接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。

要把其他间接费用开支降下来，应该做到：

制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。

广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。

我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。

要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。

2.3.5、进度和质量控制

2.3.5.1、进度控制

进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划，实施、检查调查等一系列活动的总称。

工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务，是工程建设项目成本的三大目标的重要部分。

它有利于尽快发挥投资效益、有利于维持良好的经济秩序、有利于降低企业的成本、有利于提高企业的经济效益。

进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是项目部根据工程项目的规模、工程量与工程复杂程度，项目部对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，只要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。

在施工现场，经常运用对比法对比实际工期和计划期的完工时间来对进度进行控制，通常运用一下几种方式实现：

一是利用横道图计划检查施工进度。

计划的编制形式主要有横道计划和网络计划两种。

进度计划的实施是将施工进度计划报业主审批后，项目部应严格按照进度计划执行，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。

同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度。

二是网络图计划检查。

进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，称之为四阶段循环：

即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进行下一个循环，即“PDCA”循环。

在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，较为有效的一种方法是采用“工期成本”优化原理，也就是发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制成本的目的，保证工程的顺利进行。

2.3.5.2、质量控制

质量控制也是建设工程中最重要的工作，是工程建设项目成本控制目标的中心目标。

合理的施工质量控制在监理协调下可以克服由建设单位进行质量控制的片面性和放任弊端；促进建设单位和施工单位共同做好质量控制活动；促进项目成本更好、更有效的控制。

项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控：

周密计划，做好事前控制，在施工前认真做好施工组织工作，做好技术资料准备工作，做好对原材料、设备、零配件等质量进行检查和控制工作，做好对新材料、新工艺、新技术、新设备的质量监定和施工工艺的组织论证工作、建设健全质量管理制度，不断完善质量保证体系，认真对待由建设单位组织的设