薪酬与员工激励问题论文Word文件下载.docx

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可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

激励水平也是工作行为表现的决定性因素。

员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。

（二）激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。

激励是挖掘潜力的重要途径。

索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。

企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

二、企业对员工激励的主要方式

目前企业的激励方式，大体分为三类，即物质激励、情感激励和事业激励。

（一）物质激励

物质激励是激励员工的基本策略，领导者如果善于用物质与金钱奖赏员工，员工会在物质的刺激下，变为“勇夫”，为企业发展贡献力量。

企业只有立体式地综合使用这几种物质激励方式，才能真正起到鞭策员工的作用。

（二）情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情绪的需要。

企业要不断满足员工日益增长的物质文化的需求，以营造出一种互相信任、关心、体谅、支持、融洽和谐的氛围，切实培养员工的实际能力和合作精神，增强对企业的归属感。

（三）事业激励

企业员工特别是高级人才，在从事一项工作时，首先看重的是事业的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感，工资和奖金则被排在后面。

对他们来讲，事业中自我价值的实现，才是最高追求。

因此，聪明的企业管理者都能以企业的远景目标来引导员工；

以职位的晋升机制来鞭策员工；

以培训的机会来鼓舞员工；

以委以重任来振奋员工，使员工竭尽全力为企业打拼。

三、企业在对员工激励过程中存在的主要问题

抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。

“激励”这一概念应用于管理，是指激发员工的工作动机，。

但是企业在日常对员工的人事管理及激励过程中常存在以下问题：

激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。

行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。

需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要，也就是由物质需要上升为精神上的需要。

（一）重物质激励，轻精神激励

物质激励是普通认同的最简单实用的激励员工的方式。

常有领导面临如此困境：

为员工提供了较高薪酬，但一段时间后员工还是缺乏干劲。

其原因就在于，人除了最基本的物质需要外，还有更高层次的精神和情感需要。

这个企业在涉及到奖励员工方面往往只有加薪及奖金等简单物质手段可用，却忽视了情感安慰、工作业绩肯定等精神激励因素的作用。

（二）重短期激励，轻长期激励

目前，只有少数企业认识到进行长期业务培训和设计职业发展规划对员工的重要性与薪酬是处于相同地位的。

由于这类长期激励常被置于次要地位，导致不少从业人员只关注短期收益，忽略了个人技能的发展与自身职业生涯的长远规划。

同时，在长期激励机制中，本企业最缺乏的是紧密联系公司长远利益和员工长期利益的激励手段，也就是缺少员工持股计划，以及期权奖励计划等，让本企业职工没有积极性了。

（三）激励手段单一，不能因人而异

不同员工能够被激励的方式不同，企业常以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，没有花时间了解员工间的不同需求。

四、实现薪酬制度与员工激励的主要措施

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。

报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。

薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。

企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）在物质激励的同时更要注意对职工精神上的激励

薪酬具有明显的激励职能，也要多注意对员工精神上的激励，大力提倡“以人为本”的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。

创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：

（1）加大雇员的责任感。

（2）加大雇员的自由度。

（3）强调员工的能力和技能发挥。

（4）增强员工对企业的认同感和团队意识。

传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。

（二）建立科学合理的长期的薪酬激励制度

建立起一个合理、科学的长期的薪酬系统，首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略。

根据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略，会相应产生不同的薪酬战略来进行配合。

长期奖励计划——资本积累项目。

长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。

对专业技术人员的激励计划。

专业技术人员包括专业人才和工程师等。

他们的收入决定涉及许多特殊的因素。

按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。

但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。

企业范围的激励计划。

从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。

或采纳各类社会保险基金。

利润分享和实施的目的是为了促使员工更加关心企业生产和经营活动。

雇员持股激励计划。

目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者。

目前企业面临的问题是如何能保证支付的薪酬在市场上处于不同的薪酬策略所确定的相应的位置，也就是如何将本企业的薪酬与市场实际水平进行比较。

薪酬调研就是用来解决这一问题的。

通过薪酬调研，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行比对，由此可以检查出自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。

在企业整个薪酬战略体系中，薪酬调研就是一个接口，通过它企业将内部与外部的薪酬水平联系在一起并加以比较。

在市场经济不断发展与深化的今天，企业内部的薪酬水平市场化将是大势所趋。

而要想理性的确定企业自己的薪酬水平，借助于薪酬调研结果也将是不可缺少的。

（三）企业激励手段要因人而异。

这个物流公司，成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短两年多时间，公司的业务增长了100％。

随着公司业务的增加和规模的扩大，员工人数也由原来的几十人达到了近200人。

但公司的薪酬管理制度没有随业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。

公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分业务、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。

其中公司业务部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到极不公平。

他认为，业务经理这一岗位相对后勤经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别。

所以，工作起来没有了以往那种干劲，后来竟辞职而去。

因为骨干员工的流失，其它员工工作也开始缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

在这种情况下，公司领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和分析，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的业务骨干的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；

公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致业务骨干和部分中层管理人员流失。

针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

所以说企业的薪酬水平是否合理，会直接影响到企业在人才市场的竞争力。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,主要有以下几方面：

1．品位分类而非职位分类。

人们的工资是身份工资而非职位工资。

2．资历而非能力和绩效导向。

人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。

激励机制的重点是核心员工和关键员工。

能力导向是中国企业面临的突出问题。

机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。

人与机器管理的区别就在此。

人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

3．结构而非水平问题突出。

薪酬设计水平线有五种模型:

匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。

在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。

其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。

而中高级职位是落后型。

薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

4．几乎没有工资制度。

制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。

差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。

有单位工资、行业工资,而没有职位工资。

没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。

没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。

工资的浮动要与考核挂钩。

激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。

相对于内在激励，它更容易被管理者控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬管理对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：

第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；

第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；

第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到长期激励员工的目的。

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。

薪酬往往是员工个人价值的一种体现。

对于核心员工而言,他们所创造的效益,远高于企业员工的平均效益。

他们的价值,也应高于社会平均薪酬。

因此,企业要认可核心员工的价值,为其提供接近于或高于同类企业的市场平均薪酬,确保其薪酬水平与其创造的价值相适应,一方面满足其最低层次需求,另一方面以提高企业外部竞争性,避免核心员工被竞争对手挖走。

只有对外部环境具有竞争力的薪酬，才能为企业吸引发展所需的各类优秀人才。

上述案例中的员工薪酬水平普遍较低，特别是关键的业务骨干的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致业务骨干和部分中层管理人员流失。

薪酬缺乏市场竞争力，其结果会造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。

然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平原则，这对薪酬管理来讲日益重要。

在现实的薪酬管理中，这