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Keywords:
performanceappraisalperformancemanagementevaluationsystemeffectivecommunication
一引言
如何进行人力资源的开发和不断提高人力资源的绩效行为越来越受到中国十九冶凉山分公司高层的重视，也开展了绩效考评这样一种旨在提高员工的绩效行为的管理运动。
中国十九冶凉山分公司是世界500强企业中国十九冶集团有限公司驻外地的一个分支机构，分公司成立于1990年，公司以开拓四川省凉山彝族自治州地区市场为主。
承担项目范围含盖冶金、轻工、化工、建筑、公路、桥梁、隧道、电力等工程项目。
先后承揽了西昌新钢业380m3一期高炉及与之配套的烧结系统工程，以优惠的价格、创造性的管理、勇于拼搏、锐意进取、不畏困难、乐观向上的工作作风，在历时八个月的时间内，以可靠的安全、优良的质量、提前的工期将上述工程予以竣工并投产使用，赢得了业主的高度赞誉和信任，并随后陆续承揽了380m3二期高炉工程、棒材生产线工程、喷煤工程、万立制氧、五氧化二钒等工程项目。
近年来，随着产业规模的扩大和涉足领域的不断增多，传统的管理模式及绩效管理方式已不能适应企业的进一步发展需要，在这种形势下，以管理促发展，向管理要效益，大力引进先进的管理经验并建立现代公司治理制度成为中国十九冶凉山分公司的必然选择。
当今绩效管理已经成为企业管理的重要组成部分，所谓绩效管理,就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
它为企业管理提供人事方面的依据，如为员工的薪酬调整提供依据、为制定员工培训与开发计划提供依据、以及帮助员工制定个人的职业生涯规划等。
绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来评价绩效的高低。
绩效管理以绩效考评为基础，绩效考评是绩效管理组成的一个重要的部分，它为绩效管理提供客观的依据。
由此本文拟就中国十九冶凉山分公司（以下简称分公司）的绩效考评谈谈应当如何建立科学的考评体系。
二公司绩效考评时存在的问题
（一）考核制度的不合理
分公司对人员的考核分为管理层人员（部长及以上人员）的考核和一般员工的考核，同时也分为月度、季度、年度考核。
对于管理人员的考核有很多的考核方法进行，考核主要是对其工作计划完成情况的考核。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握（有时会是总经理亲自评价），领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有的业务员均有经营指标的任务）来进行的；
对于非业务人员的考核，均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
其排序的标准也有相应的指标来确认，由于我是在销售部进行的实习所以就销售部一般员工的季度考评指标情况加以说明：
表一考评内容所占权重
考核内容
业绩
协调能力
人事关系
团队精神
权重
50%
15%
20%
（二）不重视结果,只流于形式
考评结束以后公司就直接把考评的结果放到档案柜里没有对员工进行绩效的反馈和沟通。
根据公司的调查员工对于绩效考评的结果不怎么重视，调查结果显示,对“考核结果能比较充分应用于员工加薪晋升和获得学习机会”持不赞成的约占16％，基本不赞成的约占77％，而赞成和基本赞成分别占4％和3％。
对“考核让员工工作有力压力和动力、能提高员工工作效率”持不赞成的约占43％，基本不赞成的约占44％，而基本上赞成和基本赞成的分别占8％和5％。
由此可见，公司管理层对于考评结果的运用是很不充分的，完全只是形式上进行。
究其原因就是公司管理层与员工之间缺乏有效的沟通。
三对分公司存在问题进行分析
（一）考核制度的缺陷
如表一所示：
业绩占到了50%，而协调能力、人事关系、团队精神这三项指标与销售部门的核心指标关系甚远，但是却占到了50%。
每个考核指标的基准分都是100分通过对权数的相乘得到分数，全部内容相加总分也是100分，以分数相对应分为A、B、C、D四个等级，90分以上归为A类，85-90归为B类，80-85归为C类，80以下归为D类。
如果在考核中达到了规定的销售量那么业绩就会得到满分，得到分数以后根据所处的档次就会得到相应的奖金（仅此而已）。
这样的考核方法存在了很多的不科学的地方：
1.对考评定位的模糊与偏差
对绩效考评定位的模糊主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，没有明白考评的目的是为了帮助员工认识到自己的不足，从而不断的提高自己的绩效行为而进行的。
这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果也不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考评定位的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标，对考评目的的定位过于狭窄，中国十九冶凉山分公司的考评目的主要是为了划分等级便于分配奖金。
2.绩效指标的确定缺乏科学性
以上的考评指标只有一个是量化指标就是业绩，而其它的指标都是定性化的指标，根本就没有一个合理的数据能够给予说明，所以就只有靠考评者的主观臆断。
可以看看上面的指标，后三项全部都是靠考评者的主观意愿，我发现考评的时候考评者对每个员工的打分结果全部都是在90分以上，根本就没有形成差别（可能是由于人情关系的影响），如果业绩完成85%以上的话那么全部都可以达到90分以上，全部都会被归入A类，这样容易造成员工的流言蜚语，认为考评不合理。
有一项对考核结果可信度调查的结果显示：
其中约有85%的员工认为考评的结果不合理，约有10%的员工认为基本合理，约有5%的员工认为合理。
（二）绩效沟通的缺乏
1.正式组织渠道沟通的缺乏
在考评完了之后，部门的经理以及高层对考评的结果不理不问，员工把表格填完之后就放到档案柜里面，并没有组织过一次关于考评结果的会议，也从来没有上级找过下级进行必要的谈话。
我曾经问过人力资源部的经理这样做不是相当于没有进行考核了吗？
他的回答是，本来就只是走走过场为奖金的分发提供一个依据，何必那么的当真。
由此可见，绩效管理仍然还没有深入到管理层的核心思想，只是把它当作走走过场。
2.靠非正式组织沟通渠道沟通
在公司里随时都可以听到员工的抱怨，但是他们又不是通过正常的组织渠道进行发泄，而是通过自己的利益小团体（非正式组织）进行，由于非正式组织沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。
当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，就会引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。
四就公司存在的问题提出建议
正是由于以上的原因导致分公司虽然推行了绩效考评，但是根本就没有起到应有的效果，而且还严重浪费了企业的资源，更是加剧了企业员工之间的相互猜疑的程度，很不利于企业的良好发展，基于此，我认为应当对阻碍企业推行绩效考评的因素进行剔除使企业有更好的发展的空间。
（一）建立符合企业现状的科学的绩效考评体系
1.明确考评的目的，加强对员工的素质文化教育
全面提升员工的个人修养，对绩效考评进行深入学习，让员工明白绩效考评存在的真实意义，考评是为了让员工提高绩效行为而不是为了分奖金来进行绩效考评。
通过一套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效管理系统作为支撑,员工能了解自己努力的方向,努力完成或超越绩效目标,使自己的能力逐步提高。
2.建立全新的考评体系
分公司的绩效指标中，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。
而且评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，由此我认为应当对其进行一定的改革，多增加一些可以量化的指标。
（1）增加KPI考核法
KPI（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
例如，2009年底，分公司共有在册员工192人，其中大专以上文化程度103人。
分公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。
分公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。
分公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。
客户经理（政企客户经理、社区营销经理）的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。
维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20％，维护指标占80％。
科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：
主要考核收入指标完成情况、单位
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