工程项目管理模式1Word格式.doc

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合同关系

管理协调关系

供应商

贷款方

该模式在19世纪形成，是20世纪60年代前的唯一方式，沿用至今。

在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用FIDIC土木工程施工合同条件的项目均采用这种模式。

优缺点：

1、管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；

2、在招投标之前，实际图纸已经完成，业主对项目费用心中有数。

3、项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；

4、承包商无法参与设计，设计的“可建造性”较差，变更时会降低施工

效率，容易引起较多的索赔。

2.EPC承包管理模式介绍

设计－

采购－施工模式（Engineering-Procure-Construction）

确定项目原则的专业咨询公司

设计/建造

或EPC

交钥匙

供应商

咨询设计分公司

在国际上对“EPC”模式还没有公认的定义。

此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。

设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：

设计（Engineering）：

除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。

采购（Procuring）：

可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。

施工（Construction）：

一般包括全面的项目施工管理：

如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。

该模式的优点：

l由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。

EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。

l可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。

能够较好的将工程的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。

l业主方承担的风险较小。

该模式的缺点：

l能够承担EPC大型项目的承包商数量较少

l承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。

l工程的造价可能较高

适用情况

l以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂

l大型土木工程，基础设施工程。

EPC模式下业主方的风险

专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确

工程师（或业主代表）不称职

业主不能自如的控制设计

报价可能较高

EPC模式下承包商的风险

业主资金不到位

投标报价过低

总承包商的管理能力差

设计风险：

错误、返工、变更等

承包商的设计单位和施工单位能力不协调

工程师（或业主代表）的拖延或刁难

供应商的风险：

不及时、不合格、索赔等

施工中的技术风险

通货膨胀

不可抗力

EPC交钥匙总承包的变通形式

（1）设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。

业主和承包商签订合同。

（2）设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。

业主和施工承包商另外签订合同。

（3）设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工、施工管理和监理。

2.1EPC承包管理模式在我国应用存在的主要问题

1）.EPC总承包模式没有完全与国际接轨，未能有效的发挥其优点。

EPC管理模式，是国际工程中采用最普遍的一种管理模式。

我国引进这种模式的初衷是为了加强管理，委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节的顺利衔接，加快工程进度。

但在实际操作过程中，一些项目业主仍然存在过去的“家长制”作风，无论事大事小，什么都要管，代行EPC总承包商部分职能，自行采购主要设备及材料，直接组织工程招标并确定施工分包商，使EPC总承包商形同虚设。

EPC总承包商对施工分包商、材料供应商的选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率。

同时设备采购及工程施工在整个项目中占有一个较大的费用比例，项目业主这样做也使EPC总承包商的积极性大大降低，使EPC丧失了其本来的意义。

2）.EPC总承包商对工程投资控制及质量管理不力。

EPC总承包商在施工分包商、材料供应商的选择上话语权的丧失，使其在实际操作中难以组织起有效的管理，使基本工作程序流于形式，一切只按照业主的指示去办事。

这样做常会导致EPC总承包商对工程投资控制力度不够，造成损失浪费。

EPC总承包商的自主性不够，工程投资控制方面常会出现多结算及重复列支计量的情况，造成工程投资增加。

在质量管理方面，由于主要施工分包商、材料供应商是直接由业主选定的，EPC总承包商无法对其有效控制。

EPC总承包商在工程质量控制方面未能充分发挥其应有职能，造成部分工程存在安全隐患。

一些标段任意违规分包项目，使EPC管理的环节增多，造成质量失控。

3.BOT承包管理模式

BOT（Build-Operate-Transfer）模式

1.BOT定义：

政府（中央或地方政府/部门）通过特许权协议，授权项目发起人为某个项目（主要是自然资源开发和基础设施项目）成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；

特许期满后，项目公司将项目（一般免费）移交给政府。

BOT承包模式

项目公司

用户

政府

项目股东

（股本金）

各债权人

（贷款）

总承包商

（设计－建造）

工程监理

公司

项目发起人

保险公司

设计、咨询公司

分包商

供应商

顾问机构（法律、财务等）

各综合开发公司

各种金融机构

各种投资者

股票、债券

各种基金

商业银行

出口信贷

（收费）

（移交）

特许权协议

经营开发公司（运营）

BOT的基本形式及其演变

BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式

BOT的基本形式：

BOT（Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交）

BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交）：

既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长

BOO（Build-Own-Operate，建造-拥有-经营）：

不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长

BOT的几种演变形式

BT（Build-Transfer，建造-移交）

BOOST（Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，

建造-拥有-经营-补贴-移交）

ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交）

BLT（Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交）

ROMT（Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-经营-维护-移交）

ROO（Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营）

BOT的几种演变形式（续）

DBOT（Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交）

DOT（Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交）

DBFO（Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营）

DCMF（Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资）

最适用于BOT的项目

任何项目，但主要是资源开发、基础设施。

例如（按融资易难为序）：

采矿/油/气、炼油厂（产品供出口）

电厂、供水或废水/物处理厂（政府购买服务）

通讯（主要靠国际收益）

公路、隧道或桥梁

铁路、地铁

机场、港口

此外，制造业（如大型轮船、飞机制造等），文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用

项目适用原则：

提高效率

案例——北京地铁奥运支线

lBT模式，即建设-移交。

lBT这种形式适合任何基础设施或开发项目，特别是出于安全和战略的需要必须由政府直接运营的关键设施。

对于城市轨道交通、景观绿化、科教文卫等公益事业项目、行政事业项目和某些基础设施项目经济效益不明显，在经营期较难产生正的现金流，如果采用标准的BOT等其它模式很难吸引社会资本，但这类项目社会效益和国民经济效益显著，非常适合采用BT模式进行投资、建设。

案例——北京地铁奥运支线项目

l项目基本情况：

建设地点：

北中轴路熊猫环岛（不含）至森林公园内规划奥运湖南岸；

建设规模：

线路全长约4.7公里，全部为地下线，共设3座车站；

项目投资：

约25亿元，其中BT工程约16亿元人民币；

建设期：

2005年2月至2007年12月。

lBT工程招标范围：

地铁奥运支线的车站（不含熊猫环岛站）及区间土建、车站机电设备、供电系统、轨道等工程的投资、建设及移交；

奥运支线工程中除BT工程以外的其他建设内容（即非BT工程）如通信、信号、车辆、自动售检票等工程的采购、安装不在招标范围内。

4.CM管理模式

CM（constructionmangement）模式

即建筑－管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

优点：

缩短工期，节约投资，减少风险，取得收益早。

lCM模式分为代理型CM模式（AgencyC