企业培训系统解决方案Word文档下载推荐.doc
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无论对个人,还是对企业
培训如同一日三餐,万万省不得
在这个时代,成功的企业要解决两个问题:
找到符合企业需要的人才
把办公室与教室合二为一
第一部分诊断与思考
第一节培训转化低的五个主要因素
思考:
为什么企业培训成果转化率低?
1、以往培训模式的终结
2、目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合
3、氛围营造—缺乏良性的内部学习环境
4、培训实践—培训设计与执行不到位
5、成果转化—不重视培训后成果转化推动
A、以往培训模式的终结
以往培训—现代培训
培训—学习
直接组织培训—提供学习指导
教室—任何工作场所
教师主导—学员中心
教育训导—辅导教练
学习与工作分开—学习成为工作重要组成部分
强调个体的技能发展—组织的学习
以往培训强调:
培训内容规划、培训组织工作
现代培训强调:
培训与发展平台、组织学习内升
B、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合
系统培训目标缺乏对战略目标支持
阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性
缺乏有效的培训需求分析手段,培训成为一种想象与设计
培训与具体业务“断路”,同时也割断了培训与实践力的转化直接性
比如:
拓展训练
C、缺乏良性的学习环境
根据调查,比例不少的企业,员工的培训成为领导者的事情,所以,我们经常看到的培训通知是:
。
##时间,在##地点,举办##内容的培训,请涉及对象务必准时参加》》》
特殊情况不能参加,必须向:
:
(冒号)请假,否则按旷工处理
学习环境
员工需要明白为什么学习:
培训目标、结果与工作、任用、发展?
员工需要将自己的经验作为学习的基础:
需要将培训与当前工作经验与工作任务结合
员工需要获得实际演练机会:
不仅告诉怎样做,应该有机会练习或尝试实践做
员工需要反馈:
行动表现是否达到预期绩效准确性等
D、培训设计与执行不到位
全员化、系统化、个性化、形式多样化、全程化、力度化
E、培训成果转化不力
培训目标设计与业务发展能力的连接
—前面已进行了分析
内部强化
—运用培训所学习知识、技能得到奖励
限制惩罚
—运用培训内容失败时免除责备
反馈结果
—对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导
第二节有效培训的系统思考
培训是一种“投资”行为,只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用(培训的双面性、过与投入不足)
培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤(考核与任用)
培训只有在员工职业发展管理中发挥作用,才会有效调动员工的培训热情,从布使员工的培训由被动转化为主动
培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源(有多少资源办多少事,一般资源投入原则)
兼顾现实与未来,保持培训的持续性与继承性(现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者,内容进阶)
第二部分培训系统解决方案
——全面构建学习平台
培训与战略、管理如何一体化发展
一体化设计程序与培训课程体系
进阶计划模式与培训学习平台建立
培训平台的有效运转—通过有效培训管理
系统化解决目标:
通过培训内容体系设计—构建学习平台
通过培训管理体系设计—提升培训内升力
A、使培训真正有效的一体化设计模式
1、由管理者的意识转化为员工的自觉行为
2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略
3、使企业成为学习型组织
员工职业生涯规划、员工生涯管理、员工绩效表现→(高绩效素质模型任职资格标准、任职资格评价与管理→培训需求)←企业战略目标/文化、学习型组织、组织与环境变化
业务管理、人员管理→培训管理→个人管理
B、一体化的学习与发展过程
资格标准→自检与学习→申请认证→评审→任职资格→检讨→培训与发展→高绩效标杆
培训与发展→评价推动→生涯牵引→上一级资格标准
一体化实施步骤
(1)
战略职能分解:
职位/角色定位、工作系统、组织结构、战略/目标
职务划分与发展通道:
初做者→有经验者→(监督者→管理者→领导者)或(专家→高级专家→资深专家)
资格标准建立:
任职资格标准→(专业知识、专业技能、经验成果)→技能要素、技能标准与发展
培训规划:
建立培训的系统需求
一体化实施步骤
(2)
培训如何服务于企业人力资源战略:
(企业战略与目标、人力资源竞争环境)→战略性人力资源管理与发展→数量(招聘?
)、质量(并购?
)、结构化(内部调整管理?
)、效能(适应战略的培训目标/策略?
)
一体化实施步骤(3)
培训如何服务于绩效发展:
绩效分析→组织绩效→绩效计划/目标→培训优先与重点
变化培训(员工不知道做什么)→知识技能(员工不知道怎样做)→态度培训
(员工不愿意做)→培训优先与重点
一体化实施步骤(4)
——课程体系建立
客户课程:
课程体系设计→(新员工培训课程体系——岗位辅导→一般员工培训课程体系——晋升课程→中阶职位培训课程体系——晋升课程→高阶职位培训课程体系)
课程体系内容构成
培训课程内容:
业务执行与管理、个人发展与管理、人员/团队/组织管理
或者(产品、工作规范、业务流程)、(基础/专业知识、素质、职业行为)、(专业技能、管理/领导技能)、(创造思维、战略管理与发展)
培训课程构成举例
个人管理
系统思维、有效管理者习惯等
素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等
时间管理、沟通技巧
人员管理
领导力发展
高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等
目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等
业务管理
文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等
专业管理(营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等)知识、技能、(计划、问题解决、现场管理)等
产品/服务知识:
岗位/操作规范与技能等
一体化实施步骤(5)
——资源分析
培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行:
培训资金投入
培训时间投入
内部培训师培训内容有效安排
外部培训师培训执行方案
培训渠道发展
……
一体化实施步骤(6)
——培训方案与平台建立
培训方案
重点培训:
常规培训安排、深度辅导计划
信息提供:
外派(学习、考察、研讨)
指南网课:
自我学习
学习机制:
专题学习小组、业务交流
管理责任程序:
管理者辅导、资格评价与36度反馈
升级阶段
资格管理机制:
资格评价
任用机制与生涯发展:
后备计划生涯护照
培训平台有效运转
——通过有效培训管理
培训管理体系
培训管理手册
公司人力资源培训与发展的理念
——董事长寄语
——公司培训理念
——培训与发展工作原则与要求
——公司培训目标
培训组织与责任
培训管理程序与规定
培训课程体系
培训计划与预算管理
培训活动管理
培训师的管理
——内部培训师培养、认证与管理
——外部培训师认证与管理
培训服务商选择与管理
培训课程开发与采购管理
员工职业生涯发展与管理
第三部分特别个案
培增培训成果
——深度跟进咨询辅导式培训模式
如何使员工职业生涯开发有效落地
——职业生涯系统开发计划
第一节深度跟进咨询辅导式培训模式
创建背景:
从2001年5月我们更关注对企业培训的研究,正如我们开始时的陈述
——比较有规模或成功的企业,大多数都比较重视培训
——培训投入的费用一般占1-3%销售额
——但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显
这引起我们的浓厚兴趣,重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入
无效的原因很多,但是最重要的原因是培
训内容远离业务实践听明白了也转化不了
培训什么是企业的使命…
再比如培训如何进行工作分析如何进行职位描述
正如我们天天在教室里教人学习游泳…
培训内容占72%
培训系统性占57%
培训师占45%
仅就培训内容与形式而言,如何使培训有效,我们必须分清培训对象进行针对性设计:
培训从本质上期望的成果有四个方面:
开阔视野,增长知识、见识—对培训的要求不高
拓宽思路、廓清程序
提升实践技能
解决实践问题,提高绩效
→真正有效必须贴近实践、贴近业务进行→如何进行?
如果采用现行培训形式,如在教室教游泳一样,必须具有很强根基
目前多数企业都在此投入大量资源而无效
比如管理者技能、AA训练
深度跟进辅导式培训
形式上:
贴近你的实践
与受训者互动
辅导受训实践
效果上:
促进客户解决实践问题,
完成一定成果
目标:
提高系统认识与架构模式
提高与发展实践技能
促