精细化管理整改措施Word文档下载推荐.docx

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四是要加强对国家出台的各项“保增长”经济政策的研究和学习，主动做好与政策措施的对接;

五是继续深化对标工作，学习先进企业的经验和做法;

六是要进一步优化作业流程，提高管理效率，降低沟通成本。

通过这些措施的实施，提高精细化管理的水平，取得管理的实效。

　　以精细化管理强化“三抓三促”。

中国海运在精细化管理工作中，坚持抓两头促中间，抓亮点促难点，抓重点促全面。

抓两头就是抓好推广精细化管理先进单位的经验和指导精细化工作薄弱的单位提高管理水平，通过有效的工作和措施，促中间即促进所有单位的精细化管理工作走上一个新台阶;

抓住精细化管理工作中一些好的做法和典型经验，中海货运的“苦练内功提升素质，精细管理控制成本”，中海油运的“精细出效益，逆势谋佳绩”，中海工业的“用精细化管理措施防范风险，管好资金控制成本”等等，以典型引路的做法，积极研讨精细化管理工作中的难点问题，以科学发展观的思路，谋求精细化管理的新思路新方法，促进全面科学推进，和谐发展;

抓住精细化管理工作中的重点环节，把精细化管理与企业的全面风险管理相结合，与信息化建设相结合，与财务预算管理相结合，重视管理的点，提高管理面上的水平，点面结合，促进精细化管理工作的不断强化，促进企业各项管理工作的全面推进。

　　以精细化管理推进学习实践活动。

中国海运坚持以精细化管理为抓手，把精细化管理作为“坚持科学发展,建设一流企业”的战略高度的一项重要工作，与学习实践活动紧密结合起来，统筹兼顾，按照李荣融主任提出的“调整优化上水平”和中国海运年初工作会议制定的工作要求，针对学习实践活动科学发展观活动查找出的影响集团发展的五个短板，再把这些问题细化，通过不同层面和途径，对这些问题进行自上而下，自下而上的再分析再调研。

班子成员带头下基层，沉到船舶、班组，与船员和员工“零距离”接触，面对面地征求意见，力求查找问题无盲点。

中国海运真正做到了精细查找，精细分析，把问题找得更准，分析更透，也将解决更实。

下一步将以强化精细化管理为抓手，着重加强全面风险控制管理、人才队伍建设、信息化建设、企业文化建设、安全稳定，关心关爱职工等五方面的工作。

以精细化管理工作的扎实开展，提升企业的管理水平，促进企业的科学管理和科学发展，务求实效。

　　第二篇：

精细化管理具体工作及措施

　　精细化管理具体工作及措施

　　今年是公司精细化管理年，为把工作做好做细，车间围绕以下两项工作开展：

　　一、深研究、细思量、确保圆堆自动布料

　　为使物料合格，均化是关键，就要确保圆堆自动布料的正常运行，在这方面的具体措施是：

　　1.各电气元件使用要做到细心维护及时处理。

　　2.彻底明白电气设备的工作原理

　　3.运行各班必须有一个明白人，电气出现故障能认真查找、判断准确、及时处理，责任到人

　　4.电气人员有责任有义务告知岗位工正确的操作方法及减少故障的合理化建议。

　　5.电修人员要定时定期对各电气设备、线路进行一次全面检查，发现问题能当时处理，不能及时处理的要及时汇报，避免事态的扩大发生事故，各班要有巡查事项及巡查人记录，车间月底要考核。

　　以上工作要扎扎实实的认认真真的做好做细，确保自动布料可靠安全运行。

　　二、认真工作、细管理、绩效分配体现劳动价值

　　绩效分配要真正的体现出每个人的劳动价值，打破平均主义、得过且过的不合理分配，从分配中真正的把员工的工作积极性调动起来，做好此项工作的具体措施是：

　　1.加强思想教育，打破人情关，主观意识关，从实际入手，按劳取酬

　　2.遵守厂规厂法及车间的各项规章制度

　　4.绩效以工作态度、技术能力、团结友爱、奉献精神、劳动纪律等全面考核，公正分配

　　5.绩效分配能上能下，从抓思想认识入手，使员工从认识上自身上多客观少主观树立正确认识，高为什么高，少为什么少

　　6.树典型、抵邪气，好的典范月月有考核落实，落后的同样有考核落实，好的苗头及时树，坏的苗头严厉压，形成一个气氛好工作好、和谐融洽的工作团队。

总之两大精细化管理工作，要在公司、部的领导指导下，车间严格管理、认真抓做好工作。

　　电修车间

　　20XX年2月29日

　　第三篇：

精细化管理措施

　　精细化管理措施

　　一、施工过程精细化管理措施

　　建立三维目标成本责任制

　　目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。

在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

　　所谓三维即时间维、要素维和部门维。

首先，以各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;

其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;

最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

　　在制定成本目标时要注意:

首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;

其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;

最后，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。

　　控制施工过程中成本费用

　　施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。

成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

　　管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。

首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。

其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。

最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。

　　企业要注意的是，在施工过程中，会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本，所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，调整原定计划，修正目标成本。

这一工作贯穿于整个施工过程，不断循环反复，使实际成本不断向目标成本接近，是一个动态管理控制的过程。

　　二、施工过程中材料精细化管理措施

　　材料采购的精细化管理

　　施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用。

abc分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的分类依据。

对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成a,b,c三类。

对于不同类别的材料，企业在采购时可以采取不同的采购方式。

对于a类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水

　　泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。

对于部分类型材料和三.型零星材料，项目部可采用jt采购模式就地自行采购。

要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。

　　材料供应的精细化管理

　　首先，建立严格的领发料制度。

领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。

超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。

其次，建立健全出入库台账。

为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。

台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。

最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。

　　材料使用的精细化管理

　　企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。

企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材料在施工过程中的消耗量，降低成本。

根据施工技术和装备的发展，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。

同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5s”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。

　　三、施工人力精细化管理措施

　　项目部人员精细化管理

　　首先建立完整高效的组织机构。

一个完善的项目经理部包括三个层次:

项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;

中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;

劳务作业层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。

其次精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，通过计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及

　　有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程，则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。

　　加强劳动管理

　　首先是绘制工程进度图，明确用工数。

在整个施工过程中，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化，以防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

其次采用不同用工模式，实现弹性工作制。

建筑企业应培养固定技术工，稳定合同工和临时工。

当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时，对劳动力的配置应贯彻节约的原则，以降低施工成本。

当现有劳动力不能满足要求时;

可