制造业绩效评价与激励模型Word文件下载.docx
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则如下：
一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理
绩效目标完成。
也就是说：
做好小组及员工的绩效管理工作，最直接的需求者
与受益者是部门经理。
因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促
成部门绩效目标达成。
二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位
的内涵都具有清晰的理解和认识。
在正常情况下，真正了解每个岗位运行特点
和潜能的人应该是本部门经理。
因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，
可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。
三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心
所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经
理的权力加以控制。
缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门
中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。
因此，人力资源部需要在员工绩
效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确
保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力
创造企业价值的工作和学习当中。
制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。
”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在
职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可
以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。
四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中
一般需要得到人力资源部门的协助。
例如：
选择绩效指标的原则与方法、对绩
效表格的设计与调整等等。
此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部
的责任和义务。
五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。
在选择绩效指标的同时，一定
要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。
员工绩效考核在数据收集与整
理方面会存在很大的工作量，当企业
IT
基础不足以支持这些大量数据处理工作
的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。
因此，员工绩效
指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、
易于管理。
六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩
效目标逐级往下分解；
而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下
一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。
如果上一级的绩效
目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。
因此，在实际操作过程中，（子公司——部门经理——小组——员工）四
个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级
指标数值相加等于上一级。
也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握
的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。
七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。
第一步：
制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过
一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模
型；
第二步：
将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向
能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
第三步：
将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导
向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千
万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。
如果第一步工作没有完成
就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。
首先，第一步中隐含
的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；
其次，绩效管理办法不可能一锤定
音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。
如果第一步中的内容需要调整，
指标名称
计算方式
指标界定
一
级
标
准
二
三
配
分
数
据
来
源
小组生产
计划达成
率
实际完成派工
次数÷
派工次
在派工单规定时
间内完成检验入
库
100％
60
98
％
40
96
30
40
计
划
组
小组
原材料
节约率
1－实际领用
原材料价值÷
计划领用原材
料价值
领用原材料价值
＝材料重量（或
长度）×
采购单
20
35
10
12
仓
储
部
各机加工班组长绩效考核表：
同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越
乱；
部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大
家对绩效管理工作的热情和支持。
因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场
轰轰烈烈的全员运动。
这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要
先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。
一方面在小范围内测试系统的导
向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；
另一
方面需要做出一定的示范效应，增强其它被考核部门做好绩效管理工作的信心。
二、《组长月度绩效考核表》例示
小组质量
合格率
合格数÷
送检
经过检验人员签
字盖章
30
10
质
量
安全生产
人身安全事故
和重大设备事
故每次扣
安全事故界定见
《公司安全生产
制度》
后
勤
保
障
体系运行
维护
内审不合格项
一次扣
2
分；
外审不合格项
5
不合格项：
以
《质量体系运行
审查报告》为准
发展与
创新能力
考核达到一级
或二级标准，
部门经理需要
出具书面说明。
一级标准：
、独立提出切实可行的
技术改进方案，并取得一定的经济
效益。
15
二级标准：
工作中主动发现问题，
并提出上级领导认为有价值的改进
建议。
三级标准：
能够主动调动各方面资
源，按时达成工作目标。
8
改进方案或建议书需一式二份分别
上交部门经理及人力资源部。
门
经
理
本期实际得分：
本期考核等级：
指标名
称
一级
标准
二级
三级
数据
来源
试验完
成及时
按时完成计划
单数÷
实际下
达计划单数
在试验计划下达
要求时间内完成
50
98％
96％
计划
员
试验结
果
准确率
试验结果完全
准确单数÷
试
验总单数
准确：
符合产品
试验的相关规定
25
15
25
部门
经理
出具报
告准确
试验报告完全
试验报告
与试验结果相符
7
小组试
验异常
发现一次不及
时扣
分。
一旦试验发生异
常，需在二小时
产品
技术
当本期实际得分达到或高于
150
分时，部门经理做出补充说明：
当本期实际得分低于
80
分时，被考核人写出改进措施：
实验室小组长绩效考核表：
反馈
及时性
内向直接上级和
技术负责人报告
负责
人
安全生
产
后勤
保障
质量体
系运行
质量
创新能
力
、独立提出切实可行的技
术改进方案，并取得一定的经济效益。
工作中主动发现问题，并
提出上级领导认为有价值的改进建议。
能够主动调动各方面资源，
按时达成工作目标。
改进方案或建议书需一式二份分别上
交部门经理及人力资源部。
外协
采购计
划达成
按时采购派工
单张数÷
采购
派工单总张数
间内完成外协采
购任务
95％
50
生
外协采购人员绩效考核表：
三、《组长绩效考核表》使用说明
1、班组长的岗位具有特殊性。
一般而言，各部门班组长都不是专职管理人
员，他们同时也承担着某岗位工作。
因此，对于班组长的考核是双重的。
一方
面他们作为班组长接受考核，考核结果对应班组长的津贴和奖金；
另一方面他
们要作为某岗位员工接受考核，考核结果对应岗位薪酬。
2、在班组长考核中设置“发展与创新能力”指标，并要求“改进方案或建
议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部”，一方面是为了有意识培养各
班组长的发展与创新思维，另一方面也为了便于人力资源部发现和培养后续管
理人才
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