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资产管理案例
本章资产管理涉及货币资金、应收账款、存货、固定资产、无形资产等。
通
过资产案例分析，掌握企业资产管理制度、程序和方法。
案例鹏申公司货币资金“收支两条线”管理经验
为实施石油集团公司“规范区内、开拓区外”的成品油经销战略，1998年5月在上海成立了中国石油销售鹏申公司（下辖六个分公司），作为中国石油销售总公司的派出机构，负责集团公司东北下海成品油的经营销售，确保炼厂、油田后路畅通。
鹏申公司1998年销售成品油569万吨，结付成品油款91亿元；1999年1~10月销售成品油902万吨，结付成品油款170亿元。
为了加强对结算资金的管理，鹏申公司运用现代公司制有关资金集权与集中管理的理论，结合实际，对货款实行“收支两条线”管理，经过半年多的运作，取得了较好效果。
一、为什么要实行货币资金“收支两条线”管理
鹏申公司1998年成品油销售由公司本部负责，成品油资金结算及结付资金由财务处统一办理。
财务处通过对结算资金开设油款结算专户统一调度并管理资金。
1999年初，为了进一步拓展南方市场，鹏申公司在营销策略上作了较大改变，将成品油直销方式变为配送销售，油品交割地点南移，成品油结算除中石化以外的用户均由六大分公司负责。
这就要求财务管理特别是资金管理方式也要作相应的改变。
经过分析，公司提出了抓住资金收入源头，控制资金支出流向，实行货币资金“收支两条线”管理的办法，以减少资金的在途时间，加速资金周转，确保资金的安全和效益，同时也保证分公司日常经营开支的需要。
二、货币资金“收支两条线”管理的主要内容
货币资金“收支两条线”管理办法，就是各分公司的资金收入全部上交，所需经费全部由主管部门核拨，实行资金的分项核算、分户管理。
鹏申公司每日及时汇收各分公司上交的油款，再统一由财务处负责调配支付东北公司，以确保成品油资金封闭循环运作。
具体做法
是：
各分公司在经营地的国有商业银行开设一个基本账户和一个一般账户，基本账户只能用于费用结算，一般账户只能结算油款和代垫款项进出业务，同时通过签定银企协议达到以合约形式由银行和企业共同监控资金的目的。
银企协议主要约定：
乙方（各分公司）必须遵守中国人民银行《银行账户管理办法》中关于一般存款账户管理的各项规定；该账户收方仅用于乙方销售收入及其他款项的回笼，付方仅用于乙方向鹏申公司财务处提供的指定账户支付资金，支付方式限于信电汇、银行汇票，甲方（银行）如不按规定账户付款，应承当相应的责任；该账户的资金任何人无权挪用、占用，如违反此协议，由责任方负责赔偿，银企共同
约定资金入行的
负责监督执行。
同样，鹏申公司财务处要与上海的商业银行签定银企协议，指定账户及乙方确有特殊情况向非指定账户付款时，乙方须向甲方出具加盖公司公章并经总经理、总会计师和财务处处长共同签字的书面通知。
各分公司无权自行使用一般账户上的资金，日常经营的费用开支所需资金，由鹏申公司财务处根据审定的月度资金预算拨付到各分公司基本账户。
三、实行货币资金“收支两条线”管理的保证措施
（一）加强银行账户管理，严禁多头开户公司财务处及时下发了《关于加强银行账户管理的紧急通知》，要求分公司、控股公司清理银行账户，规定分公司只能选择五大商业银行开户，除纳税专户外只能开设一个基本账户和一个普通账户，不合规定的银行账户一律予以撤销。
经过清理，银行账户由原来的51个减少为36个。
在全公司银行账户管理规范后，财务处又正式行文核准各分公司的合规账户，要求各分公司立即办理未经核准的银行账户注销手续。
此外，还建立了各分公司开设、撤销银行账户手续备案制。
（二）细化费用预算管理，坚持核拨制度对分公司日常经费管理，公司严格按月度资金预算拨款。
每月月底，由各分公司根据年度费用预算指标，结合当月实际支出编制下月资金使用预算，财务处对上报的月度资金预算逐项审定后分次下拨到各分公司基本账户。
公司严格规定费用账户不得与结算账户发生交叉往来。
（三）建立健全费用和资金管理制度，强化资金运行管理的内部约束机制公司先后制定了《鹏申公司财务开支审批规定》、《月度资金预算管理办法》、《资金运用管理规定》、《货币资金管理通则》等一系列财务管理办法。
明确公司本部和各分公司费用审批、报批权限及费用审核、审批人员的责任，对大额费用支出实行联签、联批制。
集中筹资权、担保权、对外投资权，层层签定“小金库”清理责任状，重点强化资金运行管理的内部约束机制。
（四）成立资金结算中心，加强资金动态监控由于鹏申公司的各分公司比较分散，不便于集中开户，因而成立的资金结算中心职能区别于一般意义的结算中心。
其主要职能，一是日常油款结算，集中管理和调度资金，加速资金周转，保证油款资金的及时回笼和按期支付；二是实行对资金的全面监控。
为便于调度资金，鹏申公司还与部分银行协作，连通电子计算机网络，随时了解分公司存款情况。
为提高资金运行速度，公司采取了将资金先集中工行，由工行实时电汇划往集团公司财务公司账户。
（本案例由王景涛编写）
讨论题
1.鹏申公司的货币资金管理“收支两条线”的做法带来了哪些好处
2.鹏申公司货币资金收支两条线是怎么操作的
3.假设你是某公司的财务经理，你如何根据本公司的业务特点，制定岀科学合理的货币资金管理模式
案例QT元件公司存贷管理案例
1988年10月，纽约帝国州立银行的信贷部主任乔治•墨菲先生正在审阅QT元件公司
的文件。
QT公司的管理阶层提出，鉴于电子元件部的销售增长缓慢，他们要求银行追加100
万美元的贷款，为两家新开张的特许经销企业融资。
这只是个开始，以后QT公司还要投入
更多的资金来支持它的特许经销商。
帝国州立银行是一个由五家银行组成的贷款银团的代理人。
这家银团已经把对QT公司
的一笔为期30天、金额为850万美元的贷款作了展期。
QT公司对保险公司还有一笔金额为
790万美元的长期负债。
QT公司1986-1988年（结束于9月30日）的合并财务报表如表、表
所示。
QT公司建立于1951年，现在已经发展成为一家生产和销售计算机外围设备的公司，主要经营键盘、价格较低的显示器以及硬盘等产品。
公司下设计算机设备和电子元件两个独立
的分部，每个分部都有自己的生产厂家。
由于两个分部生产所需的大部分零件都直接向合同
人订购，所以它们之间的互相销售可以忽略不计。
表QT元件公司1986-1988年会计年度合并损益表
9月30日单位：
百万美元
1986年
1987年
1988年
净销售收入
27.1
27
.1
30
.9
产品销售成本
21.1
20
.6
23
.3
其中：
折旧
0.5
0.
4
0.
4
销售毛利
6.0
6.
5
7.
6
销售及管理费用
3.7
3.
7
4.
4
利息费用
1.0
1.
1
1.
3
税前利润
1.3
1.
7
1.
9
联邦及州所征所得税
0.6
0亠
8
0.
8
净收益
0.7
0.
9
1.
1
到这部分商业折扣，QT公司一般不增加他们的应付账款规模。
QT公司总部及所有的生产厂
家都设在北卡罗来纳州的威尔明顿。
QT公司的产品价格合理、质量上乘，在同行业中一直
享有较高声誉。
QT公司现任的领导班子是1981年上台的，他们的战略目标是希望能够通过新产品的引进和销售的扩张来实现公司的发展。
1981年，QT公司开始销售计算机终端。
到1988年，它
已经可以提供六种不同型号的产品，价格从250美元一450美元不等。
键盘生产的精选工作
也已经完成，另外，其他外围设备的生产也有了长足的发展。
在1988年会计年度，QT公司
又推出了三种新型的调制解器，价格在90美元一200美元之间。
这些产品主要通过专卖店、
目录销售以及连锁店等渠道销往全国各地。
计算机设备部的财务报表如表、表所示。
电子元件部主要从事2500多种电容器、电阻器、晶体管、保险丝、集成电路板、插头、插座、开关、线圈以及其他硬件附属元件的组装、制造和销售工作。
这些产品的技术要求不高，售价也较便宜。
除了少数组装件可卖到100美元左右以外，其他大部分元件的售价都低于1美元。
电子元件部实现生产目标没有任何困难，因为它可以很容易地将生产任务转包给
其他厂商（近期有30%的产品是由转包商提供的）。
如果不计利息，元件部每年的固定费用大约为370万美元。
QT公司的管理层不打算扩大电子元件部的生产能力，而是想集中精力搞好这个部门的市场营销工作。
管理层特别注意到电子元件部的销售业绩无法与计算机设备部相提并论。
表、
表提供了电子元件部的财务报表。
表QT元件公司1986一1988年会计年度合并资产负债表
9月30日单位；百万美元
1986年
1987年
1988年
资产
现金
0.5
0.6
0.7
应收账款
8.2
9.6
10.4
存货
8.1
9.8
11.5
流动资产合计
16.8
20.0
22.6
资产、厂房设备（净值）
3.0
3.0
3.6
其他资产
1.6
1.7
2.2
资产合计
21.4
24.7
28.4
负债及所有者权益
应付账款
0.5
0.8
1.0
应付票据（银行）
6.1
6.7
7.9
其他流动负债
0.8
1.6
1.6
流动负债合计
7.4
9.
1
10.
5
长期负债
6.0
6.
7
7.
9
负债合计
13.4
15.
8
18.
4
优先股
0.2
0.
2
0.
2
普通股
1.6
1.
6
1.
6
留存收益
6.2
7.
1
8.
2
所有者权益合计
8.0
8.
9
10.
0
负债及所有者权益合计
21.4
24.
7
28.
4
电子元件部将产品直接销售给全国性的连锁店。
在1986年，它也开始利用特许经销商
特将产品销售给小的电子输出设备生产厂家。
1986年、1987年和1988年3个年度对特许经销商的销售额分别为500万美元、570万美元和460万美元。
在1986会计年度，由于使用特约经销商这一市场经营策略，电子元件部的销售额由1800
万美元上升到2210万美元。
所以，这一策略立即成为QT公司管理层倍加推祟的营销策略。
在1986年，有10家厂商取得了特许经销权，不过从那以后就再没有增加过。
QT公司与特
许经销商签订的协议特别规定：
后者经销的产品中必须有75%从QT公司购进。
同时，它们
要全力推销QT公司的产品，而且不得经营其他厂家生产的、有竞争性的同类电子元件。
协议还特别指出：
QT公司不但要接受特许经销商开出的、期限为一年的应付票据，而且QT公
司还必须将特许经销商无法销售出去的、残次冷背的本公司产品购回。
这些特许专营经销厂
商的营运资金规模较小，所以为了使它们选择并推广本公司的产品，QT公司必须经常向它
们提供财务帮助。
与此同时QT公司也经常向它们提出市场营销和经营管理方面的建议。
表计算机设备部1986一1988年会计年度损益表
9月30日单位：
百万美元
1986年
1987年
1988年
销售净收入
5.0
8.4
产品销售成本
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