ERP系统的切换Word文档格式.docx
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条线相交是
1
个交点，3
条线相交就是
3
个交点，4
条线就是
6
个交点，再往后是
10，15，21…
集成点会随着模块和功能
成倍增加。
而且即使使用同样的模块，由于
系统是可配置的，不同公司也会设计
出不同的流程。
再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统
切换方式都会有所不同。
包治百病的灵丹妙药是不存在的。
3.旧系统。
旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施
的需求）。
但是在向
系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需
要通过加工旧系统数据获得。
因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的
质量。
这里需要解释几个概念：
<
1>
旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系
统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐，或者你的财务部没有使用任何会计软件，
那么这些手工帐也是你的旧系统的一部分。
2>
主数据和期初数据，系统切换最重要
的工作之一是数据的转换。
这主要包含两大类数据。
比如总帐科目（G/Laccount
master），物料主数据（Material
master），物料清单（Bill
of
materials），供应商主数据
（Vendor
master），客户主数据（Customer
master），工艺路线（Routings），采购信息
记录（Purchase
information
records），销售定价记录（Condition
records
（pricing））等等
是属于主数据。
而象期初采购申请（Openpurchaserequisitions），期初销售定单
（Open
sales
orders），期初应收应付发票（Open
A/R
and
Open
A/P
invoices），期初总帐
余额（Open
G/L
account
balances），期初库存（Open
stocks）都是期初数据。
这两者共
同构成了
系统数据的起点。
4.旧流程。
为什么旧的流程还会影响
系统？
道理很简单，因为旧的流程会影响期初
数据。
比如旧的流程是始终先发货，随后紧接着开票和入帐，还是允许先开票和入帐，
以后再发货或客户提货？
这会直接影响期初销售定单和期初库存。
旧流程越不规范统
一，系统切换时就越麻烦。
5.指挥。
困难都是相对的，它遇到卓越的指挥会变得很谦卑，而对于拙劣的指挥它会非
常强大。
事实上
系统切换决不仅仅是实施项目组的任务，它涉及企业很多部门
（究竟有多少取决于实施的模块和功能），因此对于这场战役的指挥是否成功，取决于
指挥官的权柄和能力，取决于部门间的责任和配合，也取决于整个公司的文化。
但不
幸的是旧系统和旧流程很混乱的企业，在
实施中项目组得到的支持往往也较少。
而企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前提条件。
6.士气。
我们内心深处都恐惧变化，除非这些变化能给我们看得见的好处。
很明显的一
点是：
并不是所有的人都愿意搬到河对岸的新城市去。
如果搬家意味着几个月加倍的
劳动，艰苦的学习和适应，而自己连半句赞扬和肯定都得不到，换了是你，你愿意吗？
如果说在项目前期，实施主体是项目组（包括顾问和关键用户），客户方的不足可以由
实施顾问方弥补，在系统切换阶段，客户方的很多工作则是外界无法替换的。
此时士
气低落意味着时间和数据质量上的失控，无论哪种情况，对于系统切换而言都是致命
的打击。
7.并行。
系统切换在时间上有严格的要求。
在系统切换的这段时间里，有三样东西可能
是并行的：
业务，旧系统和新系统。
几乎没有公司会为了
上线停止业务，因此业
务的处理始终在进行之中。
那么对于这段时间业务的记录是使用旧系统，还是新系统？
这是一个艰难的选择。
如果选择新旧系统并行，那所有相关人员的工作就被加倍了，
此外两套系统并行必然涉及到对帐的问题。
此时系统切换的难度更增加了。
这一点放
在最后并不意味着它不重要，相反地，我们的个人观点是：
并行问题成为困扰我国
系统切换的头号问题。
我们在下文还会有专门的探讨。
上面我们介绍了一下
系统切换面对的困难。
就好比没有两片树页是完全一样的，每家
企业的实际情况相差会很大。
我们在制定上线计划时一定要对上述问题有一个全面的了解，
见招拆招，而不能生搬硬套。
切换计划
下面这个事例会有助于大家理解系统切换的过程：
李明是
财务顾问，他目前正在实施
的项目包括了几个主要的模块：
财务，销售，库存，采购和生产。
7
月
日，项目经理召
开项目组会议讨论系统切换计划。
会议上明确了以下几个决定：
以
8
日作为本次
切换点。
所有模块同时切换。
3>
鉴于客户方的强烈要求，第一个月新旧系统需并行
运行。
由于看上去切换和财务的关系最大，所以项目经理要求李明在会议结束后编制一个
详细的切换计划。
由于篇幅所限，我们下文的介绍只是整个计划的一部分：
和销售相关联
的切换计划。
期初数据
李明的计划首先从期初数据的准备工作入手。
“情况稍微有点复杂，但是还难不倒我”李明
想。
首先必须兼顾到以下一些问题：
1．新系统的期初数据必须和旧系统的完全一致
2．新系统的库存必须帐实相符
3．7
31
日仍在执行过程中的销售定单需要作为期初销售定单输入系统
销售定单
销售部
ERP销售模块
销售发货
销售开票
仓库
销售收款
旧财务系统
银行存款
XXX
应收帐款
存货
ERP库存管理模块
商品编码
数量
单价
总价库存地点...
WM625500台
3,000
1,500,000元
金桥仓库001…
RF8681,000台
4,000
4,000,000元
外高桥仓库011
…
……
ERP总帐模块
银行存款XXX
应收帐款XXX
存货XXX
ERP应收帐款模块
客户
发票号
金额
付款条款
...
AAA公司
No.11111
117,000
30天到期
No.11112
234,000
60天到期
BBB公司
No.22222
300,000
图1：
系统切换过渡科目0
图一是从系统切换的角度来看业务，旧系统和新系统的关系。
图一上方是在系统切换日，
即
日仍未执行完毕的销售定单。
假如某笔销售定单部分发货，那么在
日的
期末库存中将不包括已经发货的产品。
我们在
日必须进行一次完整的库存盘点，随
后根据盘点的结果更新旧财务系统的存货及相关其他科目，图一中绿色的箭头代表了这一
过程。
由于
系统是分模块的集成系统，所以不同科目的期初余额是在不同的模块中分别输入
的，随后系统自动更新到总帐模块中，图一下方是本例中涉及的
库存管理模块，应收
帐款模块和总帐模块。
红色的箭头代表了自动更新总帐。
由于是分模块的输入，所以我们
专门设置“系统切换过渡科目”，作为所有科目输入时的对方科目。
最后当期初数据全部输
入完毕后，该科目的余额应该结平。
当旧系统
日月末结帐完成后，我们将根据盘点的清单和财务上的商品价格，将库存
的期初余额导入
系统的库存管理模块。
同时应收帐款的明细科目（明细到未清发票或
预付款）导入应收帐款模块。
其他的科目也是分模块按各自的要求导入
系统。
图一中
兰色的箭头代表了这种导入的过程。
由于旧系统的存货数据已根据实际盘点调整过，所以
新系统的库存管理模块的出发点是帐实相符的（图一中的红色虚线）。
与此同时，对于
日未执行完毕的销售定单，也应当导入系统的销售模块。
只是不能
将整张定单导入，而是应当扣除
日以前已经发货的部分。
图一左侧的兰色箭头代表
了期初销售定单（Open
order）的导入。
好了，分析完期初数据的准备工作，李明觉得很满意，毕竟这看上去不太复杂。
接下来应
该是具体的切换计划了。
计划
图二是李明设计的切换计划。
首先在
20
日之前关于库存地点的系统配置以及所有的物
料主数据必须都导入
30
日也就是系统切换前大盘点的前一天，盘点计划
和盘点表格必须已下发无误。
日停产一天正式盘点。
日盘点结束，财务人员
汇总盘点结果，开始
月份的旧系统月末结帐。
月末结帐预计耗费
15
天，到
日旧
系统月末结帐完毕。
随后信息技术部和财务部再花
天时间将旧系统的期初数据整理和转
化成符合
系统导入的格式。
这项工作将在
17
日完成，随后再花
天将期初数据
批输入
这是已经是
日。
转换格式的期初数据完成
盘点结束,汇总结果旧系统月末结帐
下发盘点计划和表格
旧系统数据输入完毕
2001.07.20
2001.07.30
2001.08.20
2001.09.15
2001.09.20
2001.09.25
库存地点和商品
2001.08.01
2001.08.15
2001.08.17
ERP系统数据输入完毕
对帐完成
主数据输入ERP
WM625
500台
金桥仓库001
ERP期初数据
批输入完成
117,000
图2：
由于第一个月，也就是
月，新旧系统必须并行运行，所以财务部从
日起就继续在
旧系统中处理业务。
这样和
月结帐的时间一样，旧系统在
9
日完成
月的月末结帐。
与此同时从
日开始所有相关部门都开始在新的
系统中处理业务，这样经过
31
天到
日新系统
月也结帐完毕。
随后用
5
天时间完成新旧系统的对帐。
到了
月
25
日整个系统切换工作将彻底完成。
我们将完全在新的
系统中开始处理
月份的新
业务，当然这时仍有
天的工作要追赶，但是经过了并行，加上
的强大功能，再加
上一点努力，完全可以顺利地追上
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