预算的内涵类型与方法Word格式文档下载.docx

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预算亦是一项操纵的机能，预算提供了一项标准，以使得资源的消费能够衡量且能与预算相比较，因此治理者关于收入、费用与资金支出如机器与设备等均须建立现金预算。

预算方可运用来操纵时刻、空间与材料----资源的利用，如劳动工时、产能利用与生产数量均可经由预算来操纵。

我们在一般企业经营过程中，关怀的是财务操纵，我们强调现金基础的预算，其可与各单位实际绩效相比较，我们所处的经济社会里，几乎任何情况都可用单一共同的现金标准来表示。

3、预算的内涵类型:

预算可用在各种项目或各种情况，以下乃是被常用的各种预算类型，其特性为:

1.收益预算:

收益预确实是一种预测，因为它乃是基于规划以后销售而设定的。

假使公司组织确定能销售所有生产的产品，则无疑的，收益预算将会特不准确，治理者只须将每种产品的销售价格乘上产品数量。

但此种情形实际上专门少存在，因此，治理者须考虑其它竞争者、广告预算对销售促销的效果，并由其它相关的因素，预估销售的数量。

因此，基于各种不同价格时的需求可能，治理者必须选择一适当的销售价格。

此结果即是收益预算。

收益预算为何是项操纵措施呢?

此乃因为它提供了一项标准，使得公司组织的促销与销售活动能被评估。

治理者的责任即是寻求这些活动与预算配合。

这些活动的效率即是借着他们迎合或打击收益打算之程度来断定。

2.费用预算:

收益预算对促销与销售活动而言，是项特不重要的操纵工具。

同样地;

费用预算对公司的各单位组织而言，相对的重要性。

较低的费用，伴随着稳定的产品品质与数量，则将可获至较高的效率。

在激烈竞争的情况下，经济萧条时或其它类似情况，治理者当先会希望将所有的费用缩减而达到经济效率。

然而所有费用并非随着数量的直接比率而改变。

因此，当对产品的需求或服务减少时，并非所有的费用亦同量的减少。

因此，治理者须特不注意操纵所谓的固定费用---亦即，不论数量如何，其相对保持不变的费用。

当生产减少时，变动费用倾向于自动地被操纵，此乃因为他们随着数量的减少而减少。

3.利润预算:

对公司组织中有明确记录收入的各个单位而言，其治理者通常会指定他们成为利润中心且会利用利润预算来作为操纵工具。

利润预算乃是将收益预算与费用预算结合为一。

传统上;

他们差不多上用在拥有多数工厂与部门的大公司里。

例如，公司中每个制造工厂或许会将每月份的费用加上共同的经常开支而后与每月的营业收入相比较。

4.现金预算:

现金预算乃是预测公司组织将会有多少的现金在手上，且预测将须要多少的现金来配合费用支付。

此预算能够显示出短期投资资金的可能短缺或短期投资资金运用过量的情形。

5.资本支出预算

财产、建筑物与设备等的投资称为资本支出。

这些是重要和耐久资产项目中典型要紧的支出。

例如，固特异公司决定建筑一家新轮胎的生产工厂，且须花费近一亿元建筑，对治理者而言，此乃多年基金的累积，且须许多的盈余来偿还这项投资，这些重要和耐久的投资证明这些资金的个不预算进展是适当的。

此种预算同意治理者能够预测以后资金的需要，以便进行重要的投资规划，同时确保适度的现金能够有效配合所须之费用。

6.变动预算、固定预算

预算若是专门明显颗的基于某一单独特定的数量假设来作成,比即是固定预算．固定预算乃假设销售数量或生产数量有一固定的水准。

但大多数的公司组织，其数量是无法知晓的.此外;

许多成本--如劳力、原科、与一些管费用--随着数量多寡而改变、变动预算即是被设计来处理这些变动的成本。

既然打算是变动的:

所设定的标准亦须有伸缩性以便调整配合这些变化，变动预算可表现出伸缩性的标准、它们可借着显示不同的数量水准下的成本计画表而有于治理者更能操纵成本。

4、预算的方法:

治理者要紧可采取三种要紧的方法来设定预算，一般最受欢迎的方法是传统或增额预算（IncrementalBudget）;

但在最近二十年来，一些组织中的治理者已试验出设立预算为更有效的操纵措施。

计画预算与零基预算即是这些试验下的结果。

1.增额预算

传统或增额预算有两项明确的特征:

首先，基金被分配到各部门或各组织单位．这些单位的治理者再将基金分配至他们认为合适的活动中。

第二，增额演算乃是依据先前的预算而进展出来的。

每一期预算的开始均是利用上一期作为参考。

在此，我们仅回忆有关预算要求上的增额变化，但每项特性均产生一个问题。

当基金被分配到各组织单位时，要操纵各单位内的活动将变得更困难﹒什么缘故?

因为各组织单位均有许多代表性的目标，且因此从事许多的活动。

增额预算并未考虑活动的多样性。

它们乃是将重点放在提供基金给各单位而不是给各单位内的活。

各单位若有多重的目标，则将会合理地安排包括:

（1）有些目标较其它目标更重要。

（2）单位治理者会改变达到这些目标的成功程度。

增额预算将所有的情况均投入同一锅中。

因此，作为操纵工具而言，增额预算缺乏将重点及专门点置于较为优先处理的层次。

当高阶治理者企图辨识无效率与白费时，增额预确实是件特不令人苦恼的事。

事实上，无效率在增额预算中专门容易产生，因为它们专门容易隐藏于增额预算中。

典型的增额预确实是从不缩减任何一项费用支出。

每一笔预算乃是源于上一期的基金分配--而后通过各单位治理者为配合通货膨胀而加上一定百分比，同时为了追求新的活动或已花费的活动要求更多的基金。

高阶治理者仅查阅增额变化的要求，其结果是金钞票将提供活动的进行，直到不需要比活动时才停止提供金钞票。

2.计画预算:

计画预算乃是将基金分配至须要达到某特定目标的各集团或各种活动中。

因此，计画预算乃被设计来解决增额预算的最大问题。

亦即，计画预算将基金分配至各种活动而非各个部门中。

设计计画预算制度（PPBS）

计画预算中最为人所熟悉的是设计计画预算制度（PPBS）。

原先乃是Rand公司为美国空军而进展出的一套计画。

PPBS在1961年由美国国防部完成。

那时，因它的成功激使Johnson总统于1965年宣布PPBS的观念可应用于联邦内政府内的各个部门与机构。

因此PPBS被一些专家所乐于使用，同时被视为是美国政府史上的一项最重大治理改良。

如图显示，PPBS要紧集合了目标治理的预算。

目标乃是被设定来适应一部门的要紧活动。

为达到明示的目标，须设定计画，同时计画中方包括可能的各种方案，然后，再分配预算给各个计画而非各单独部门。

最后，计画的成果即是以目标来分析衡量。

隐藏于PPBS之后的概念是，PPBS强调目标的达成而非仅将基金分配至某一部门。

假如一打算须要许多年来完成，如同许多国家计画一样，则PPBS能持续地提供。

在公营组织里，无利润和损失的借贷表，同时目标存在的程度远大于达成目标所须资源的程度，此种情形下，PPBS提供了选择目标的功能，同时决定一美元的花费可换得一美元价值的服务。

听起来，PPBS大概专门不错，但它却在1971年无声无息地自联邦预算中消逝了。

此乃因为明辨出特定的目标以及计算每一项目标所须之成本是须花专门多时刻来完成。

许多机构与部门治理者认为此项制度仅能猎取些微的利益，同时一般的政治程序并非依照PPBS来进行.

3.零基预算（ZBB）

PPBS流行于1960年代，而零基预算（ZBB）则流行于1970年代。

原先乃是出德州仪器公司进展出来，在1977年二月由卡特总统采纳于每一联邦机构的财政预算。

如同名称所含的意义，ZBB须要治理者从一开始便证明其预算需求是适当的，并无适当的上期预算水准作为参考，它乃是被设计来攻击上述增额预算所提及之第二个缺点---活动会变成永久。

ZBB移转举证的义务给治理者去证实为何该单位应获得的任何预算。

ZBB的过程中重新评估了组织的所有活动，察觉预算水准的降低，或维持现行水准或提高预算水准，来决定那些项日活动应被取消。

ZBB的过程能够三项步骤来描述:

1.每一个不部门的活动能够分解成各个不同具具有决定性的计画。

2.个不计画的决定乃依照其预算期间对组织所产生的利益大小来排列顺序。

3.预算资源的分配乃是依照组织内个不计画的优先次序来分配。

决定性计画是一种辨识与描述特定活动的文件。

通常决定计画是由作业性治理者所提出的，它包括了期待成果之记载，或活动的目的、成本、所需人员、执行方针、行动的选择方向、与绩效利益的评估和整个组织以后展望的非绩效阻碍，更进一步讲明，每一项计画均列出许多执行活动的各种选择措施，对这些选择方案中某一项的推举，与成果水准的描述。

这些成果水准能够辨识出开支的标的;

例如，活动的完成达到预算水准的50%，70%或90%时，各须要多少的开支，任何较大的公司组织所采纳的ZBB，实际上将设有数以千计的计画。

一旦部门治理者完成了决定计画，这些计画便须向上呈给高阶主管群体，来决定须花费多少开支以及在何处花费。

这些乃是经由探知确定组织可花费的总金额而决定，然后，依照对祖织利益的大小来排列这些计画、计画的同意性亦依开支水准大小排列．当适当地执行上述步骤时;

零基预算过程关于组织的每一活动之优先级提供了一项认确实评估，同时亦导致活动的持续，修正或活动终止等结果。

企业的幕僚单位，或是衰退的组织中，其零基预算或许最为有效，例如，企业内其幕僚单位的资源需要专门少关连连到公司的产出量，同时专门难决定他们的预确实是否切合实际，亦专门难决定是否反映有效的经营。

因此，关于此种类型的单位而言,ZBB是种有效的操纵技巧，最后ZBB是和递减资源的治理并存的。

5、预算后回馈操纵之工具:

预算既是规划亦是操纵的工具，而财务分析即是各种回馈操纵的重要技巧。

我们明白投资者与股票分析者会定期的利用一组织的财务文件，以便评估其投资的价值.这些相同的文件亦可被治理者用来分析作为内部操纵的工具。

其一般报表分析---资产负债表与损益表、比率分析---流淌性比率与杠杆比率、损益平衡分析、与财务分析皆为预算后回馈操纵之工具，其治理者必须了解与应用此一分析工具。

6、预算作业企划之步骤:

以一治理方法为参考背景:

预算作业治理方法

第1條目的

为达成公司年度之营运目标及制造最大之利润，各单位应依经营策略与方针，拟定年度之工作打算，并据以编制各项预算，作为各单位打算执行、成效评估与成本操纵之依循，特订定本方法。

第二条执行单位

预算执行单位系依公司之组织划分，并差不多授权之自主性单位为基础各预算单位以「成本中心」称之，并分不予以不同之编码（附件一）。

第三条　执行讲明

一、公司年度经营策略与方针

经营策略与方针，乃由董事长与总经理基于公司长期整体进展，所厘订之经营方向和目标，为各单位拟定营运打算之准则，以及各项预算编列之基础。

二、责任中心年度营运打算与目标

配合公司所订定之经营策略与方针，各责任中心应妥为规划内部之营运打算与目标，包括：

生产、业务、行销、人力与重大投资等事项，以期顺利达成公司给予之任务及制造最大之利润。

三、销售预测（附表二、三）

依各责任中心之营运打算与目标，由营运单位分析经济趋势、产业动态、市场走向、业务目标与产品售价等条件，规划各