面试与管理文档格式.doc

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5）确保运作效率和经营安全。

②保证制度的有效性，可结合自身的经验体会，从以下要点来分析：

1）要用符合企业实际的文化和理念来制订，有正确的文化和理念，才有正确的制度；

2）制度必须具备可行性和操作性。

要达到有效可行应考虑三个层次：

第一层次，是目标导向，即制度应达到的管理目的和效果；

第二层次，客户导向即管理对象（制度的适用范围）的感受和反映；

第三层次，设计导向，即制度方案本身。

制度的制订和运作，需充分考量三个层次的统一与平衡，才可达到有效。

3）对制度要有制订、实施、管控、评估和修改等机制，以保持制度的先进适用性。

4）制度要健全，即体系化，要有执行流程和支持性文件相配套。

5）制度的有效执行，主管领导和责任部门是关键。

应答技巧及注意事项：

制度也会有负面作用。

如果制订制度的理念不正确，制度就会变成企业发展的障碍。

故不能夸大制度的作用，也不能不重视制度。

② 

最好结合自己操作过或接触过的制度建设和制度执行的例子来谈制度的有效性。

领导和管理有什么区别？

怎样理解制度与流程的异同。

目的是通过对管理概念的理解，分析你的管理意识、层次清晰度和分析能力。

领导基于理念和方法；

管理基于事实和规则。

领导是有效管理者必备的；

管理是有效领导者不可或缺的。

③ 

领导化计划为成功；

管理化主意为计划和行动。

④ 

领导的要务在于让团队完成一个计划或任务，侧重于沟通，激励、授权、监督；

管理的要务在于一个计划的准备、规划、决策、组织和实施。

这类问题本身是相关而又有区别的，关键在于你的理解和体验，什么时候抓管理，什么时候要领导，应非常清楚。

注意你的分析方法和思路，招考管很有可能与你探讨你其中的观点。

你怎样看待管理工作中的监督或跟进？

“失去监督的权力必然产生腐败”，你对这句话怎理解？

目的是了解你对管理流程中的关键环节的理解和把握能力，衡量你对管理问题的分析判断的视角和思路。

人性具有善和恶的二重性，决定了一个组织中的管理工作不可缺失监督或跟进，无论是授权或分工协作都必须监督或跟进，方可确保运作的持续有效，保证品质和安全。

事务管理流程PDCA环中，C环节（即检查、监督或考核）占据和渗透管理环的过程和结果，是有效管理流程的重要组成部分，是管理的重点和关键所在。

如果缺乏监督或考核，管理的效率就会低下。

监督不应单纯的理解为一种权力，应该是一种职责使命和实现计划目标的要求，每一个管理角色都拥有行使监督的责任和接受被监督的义务。

监督管理不宜变成督察机构，应该形成相互促进改善机制，建立互动制衡、跟进目标管理、评估绩效的一套价值衡量体系。

作为部门领导，你认为成功的关键是什么？

怎样做好部门的管理工作？

目的是了解你的管理能力和把握重点能力，衡量指标：

管理清晰度，关键与重点把握度、方法到位度。

正确的理解与执行，这是中层管理者承上启下、上传下达至关重要的方面；

有明晰的职责分工与可衡量的目标；

量化考核与绩效跟进机制；

善于教导和激励团队，建立良好团队文化和氛围；

⑤ 

充分的授权和用心的指导，给下属成长的平台。

1最好结合自己成功的管理经验和事例来分析关键成功因素；

2要结合你应聘职位的部门职能及其所需的关键能力来谈。

当你在工作中发现上司的管理方法有些不妥，并有了自己更好的想法，你将会怎么做？

你的部属在一个专业的问题上跟你发生争议，您如何对待这件事？

当你发现实施结果与事先计划出现较大偏差，你将如何去行动？

目的是通过艰难事件测试你的改善与管理沟通能力。

主要考核指标：

改善意识、协调厉害关系能力、策略性。

1首先要分析你的上司是什么风格的领导，采用什么方式和场合与他沟通最合适。

2与他沟通之前必须做好充分准备，做好相关问题的收集和总结，准备好你切实可行的解决方案。

3利用单独汇报工作方式和请示解决问题的方式，剖析自己执行工作过程中（按照上司的管理方法）存在的问题，提出自己想改造的方法，希望得到上司的支持。

这样可让上司非常体面的认识自己管理方法存在的问题。

上司也会很容易接纳和支持你的方案，并会对你赞赏有加。

1这类情况处理不好，很容易产生负面结果。

一般不能太直接或不顾及上司面子与权威，在一些不适当的场合（如日常会议或有外人的应酬的场合）直接提出来。

这样你提出来心里痛快，很可能没有效果，甚至适得其反。

2处理这类问题一定要有胆量和策略，顾及礼节和自己的角色，多从自己角色中的问题入手进行分析和改进，通过关连分析，追溯问题的根源（上司是管理流程的源头）。

便会有解决此问题的最佳角度和方法。

说说你对下属布置任务时，对时限的要求是怎样的？

你在完成上司布置的任务时，在时间上是如何要求自己的？

目的是了解你的计划安排和控制能力，主要考核指标：

主次有序性、时间管理和执行力。

1对重要不紧急的任务提前安排，并提前要求完成，给自己留有足够的调整和修改时间；

2对重要紧急的任务，调集力量优先安排，每个环节铁定时限，并紧紧跟进，确保按时完成；

3对紧急不重要的任务，限定时间，只要求汇报结果；

④对不紧急不重要的任务，安排足够的时间，只要求汇报结果。

1要根据任务来作不同的时间要求，对重要任务一定要提前安排，规定阶段和时间，跟进过程和结果，要努力避免工作任务演变成紧急救火的状态。

2对时间要求一定要区分轻重缓急。

你在管理工作中如何优选决策方案？

为什么?

你怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对你的决策思想有什么影响？

目的是了解你的决策思维，主要衡量：

决策思维方法，决断力，胆识。

1管理工作中的方案决策应从三个方面去考量：

1）、从目标和未来考虑，侧重点是什么；

2）、方案牵涉的现实条件和受众的感受如何；

3）、方案本身的优劣比较。

2管理没有标准答案，但一定有更好答案。

同样，决策没有最优方案，但一定有更优方案。

1决策不能单纯从方案本身考虑，要从目标要求及现实条件等方面综合考量。

即要跳出方案来看方案。

2方案决策贵在果断和神速，“最优”方案可能永远等不来，求“更优”可能是最适合的。

作为主管，你怎样组织和安排部门的日常工作？

你在以往的领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？

目的是了解你的部门管理经验和能力。

计划性、组织方法、管理效率。

1组织安排部门的工作计划（年度、月度和周）和策划方案，并跟进实施；

2分解落实绩效考核指标，每月进行绩效考核，并对员工进行绩效辅导；

3组织开展部门业务工作，做好内外协调、管控和把关。

4组织部门例会：

每日早会（10分钟），每周工作例会，每月分析例会。

例会主要总结前一阶段（周或月）工作情况，跟进、分析和解决问题，并布置落实下一阶段的工作计划；

5做好上传下达、与上司之间的信息沟通和工作汇报，发挥决策支持的力度。

6完善部门工作规范，监督和指导员工工作，加强培训和激励。

1要有计划地安排部门的业务工作，要有方法和系统（管理工具）管理部门，要有手段去激励和领导员工。

3要管好部门，还要“管好”自己的上司，协调好内外相关关系。

你在管理过程中，用什么途径和方法传达你的指令和意图？

你在管理过程中，怎样保障员工信息渠道的通畅？

目的是了解你对指挥系统或信息反馈系统的认识与构建能力。

指挥效率，信息流畅度，宣导能力。

1重要事项采用会议加文字传达，以确保准确、快速到位和正确理解。

2紧要事项采用现场布置和指挥；

次要与一般的事项电话或网络传达。

3利用宣导、培训和面谈沟通等途径相配合。

1对此问题必须认识到：

任何管理都是从信息开始的，领导者的大部分工作时间是掌握并处理信息，传达信息和沟通信息。

信息通畅和对称是管理高效的关键。

2现代信息技术的应用给管理指挥系统带来多种便捷手段，但要注意指挥和信息反馈的有效性、层次性和保密性，并要充分考虑信息受众的接纳方式。

成功领导人的管理技巧

管理人员有三种根本不同的职能：

第一是保全企业；

第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；

第三是规划企业未来的发展。

这些都有赖于领导人的个人素质领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。

领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；

领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现的智慧来反映。

在变革速度和领导地位的稳固之间必然要作出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。

　　管理和领导并不相同。

管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在于激励企业去做应该做的工作。

一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。

然而，在强有力的管理者－领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。

　　无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。

良好的管理为企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。

　　在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：

　　1.企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；

　　2.在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行为标准；

　　3.在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。

他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。

企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。

在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；

　　4.在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。

　　以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足有些管理者未能跨越第一个障碍，来成为企业共同认可的领导人。

他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。

企业抵制他们带来的任何变革。

没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。

下属们会认为“老板什么都不懂”。

　　领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。

他应比群体的其它任何成员都更遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。

做不到这一点，那么无论有多大的能力或才干，他也起不到领导作用。

因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视为一个成员、然后再将其视为领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。

　　也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。

他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。

只要群体没有要求他们发起或推动