组织级项目管理过程中的难点及解决方案Word文档格式.docx

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组织级项目管理过程中的诸多难点不是三言两语说得清的，而银行新的大项目或将来的大项目又必然具有新的特点，不可能将过去的经验总结作为将来工作的唯一指引。

所以说，银行业组织级项目管理依然要不断地进行探索，因势而变，因时而变。

（组织级项目管理框架）

（服务行业）

（功能与特性）

下文将站在承建方的角度，分析银行业组织级项目管理过程中遇到的一些难点及解决措施。

　　一、组织级项目管理的现状

1、商机增加

互联网金融推动了银行业信息科技管理的急速发展，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给承建方带来了巨大的商业机会。

2、分工合作

单一部门在执行较大项目时，显得独木难支，效果还不够理想，并且会出现项目延期，项目超支以及亏损等，造成客户的满意度下降。

如果将一个大型项目划分成多个小项目，由不同的部门分工合作，分摊了责任，既有利于界定问题，又降低项目失败的风险，不失为一种有效的方法。

3、资源多样化

项目实施过程中，人力资源投入越来越多样化，包括：

咨询顾问、项目经理、软件工程师、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员等，这些人员涉及多个不同部门。

4、管理复杂

组织级项目执行涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。

多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5、满意度低

项目管理过程中出现的问题，如果不能及时解决，久而久之会造成客户不满意，继而向公司管理层抱怨，客户不满意，则会影响忠诚度。

二、组织级项目管理中的难点及解决措施

1、实施策略模糊

许多组织级项目由于项目的实施策略模糊，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。

解决措施：

组织公司相关部门共同制定好实施策略，包括：

人力资源、分包管理、采购管理、质量管理、项目优先级等。

相关部门应遵照策略进行工作安排，以利于整个项目的实施。

2、权责不清

多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM，这些PM都应向大项目经理负责。

大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。

如何让各PM有效地开展工作？

如何及时监控项目执行情况？

做到管理的及时性？

这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无助。

首先，从内部建设着手，明确大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。

明确规定给予大项目经理“权力”，大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。

在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。

其次，对大项目经理个人进行针对性专业知识培训，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3、“扯皮”现象

在项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。

这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就会搁置。

尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。

在项目执行中若出现搁置，需要组织的统一协调。

由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。

对于上述现象，应该尽快拿出解决方案，而不应该拖延。

4、内部矛盾

组织级项目前期的规划招投标会花费较多时间，这往往会压缩后期实施时间，以满足项目整体计划的安排要求。

但在项目关键路径的制约下，项目监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。

在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。

组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5、分包风险

组织级项目在执行过程中，可能涉及到再分包，外包就会给项目质量带来风险，也会影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；

其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；

最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。

6、无法收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。

大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。

第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。

所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。

对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。

第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。

第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；

若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。

第五，做好变更控制管理工作。

对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。

最后，对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。

及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。