外企的人力资源管理中存在的问题 及其解决方案文档格式.docx

外企的人力资源管理中存在的问题 及其解决方案文档格式.docx

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现需现招,结果“拿来主义＂的人才要么因人定岗,要么人才资源浪费，往往违

背了企业因岗定人的市场规律只能使企业用人处于不利的状态。

4.1．2招聘渠道过于单一

招聘渠道的多样性是企业获得优秀员工的重要前提。

招聘渠道是招聘的先决资源,因为招聘渠道代表了人才的来源。

不少学者采用招聘实际录用的人数与应聘者总数的比值（录用比）来评估招聘的效果,录用比越小，相对而言录用者的素质就越高。

同时这也说明,入口的人才数量与质量决定了出口的人才数量与质量。

招聘渠道可以批量化地解决企业的人才瓶颈问题。

只有解决好了人才的来源问题,才能够谈得上人才的标准问题。

因而，招聘渠道的选择是招聘决策中十分重要的环节。

公司除了总经理、副总经理、部门主管等中高层管理者直接从韩国的母公司委派外,其他员工都实行本土化招聘,招聘的对象主要是各业务组的组长及现场作业人员。

由于韩国企业具有保守性和排他性,所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。

此外,在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。

公司２０10年的员工招聘渠道情况如下图所示:

从图可以看出,Z公司的员工主要是从学校进行招聘,渠道比较单一。

之所以这样做,主要考虑两方面的因素：

一是在学校招聘的直接费用很低,与通过其他途径招聘相比具有明显的成本优势;

二是工资上较容易满足要求。

一些中专院校刚毕业的学生对工资期望值不高，而且公司方和学校方有长期合作协议,公司工作的第一年属实习期,能显著地降低公司的用工成本。

然而，招聘渠道的单一性也产生了一些负面效应。

首先，这些员工严重缺乏动手能力，工作经验几乎为零,难以满足岗位要求,甚至会造成设备的损坏;

其次,从学校里招来的学生虽然在薪酬上比较容易满足，但是他们往往对工作环境想象的比较理想，对公司式管理制度的接受还有一段适应期,难以迅速进入工作状态，尤其是难以忍受长期的加班；

再次,使得员工管理工作更加复杂。

不少人是通过老员工介绍进入公司的,这些被介绍的人和介绍人之间有着各种紧密的关系，这样就在公司内形成了更多的非正式组织,加之员工的平均年龄偏低,对有些事情的认识没有自己的判断，受其他人的影响较大,所以很容易出现群发事件,给公司的管理工作带来很大不便；

第四，由于主管级以上的人员全部从母公司派遣,其他人员选择在本地招聘,极大地打击了当地管理人员的积极性，而且派遣来的高级管理人员生搬硬套母国的管理方式,容易与本地员工造成冲突。

4.1.3公司的人员选拔以面试为主要测试工具

在面试过程中,面试人员通过《招聘人员登记表》来向候选人提问,提问的重点主要是应聘者的工作经验,以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。

面试人员对应聘者的现场表现几乎没有记录，在应聘者离开后才做出评价。

I公司人力资源部附属于综合管理办公室,人力资源管理人员有两名，因此招聘工作也由二人负责。

他们都是理工类专业背景，没有受过招聘选拔方面的专业训练。

４.1.4招募工作的范围界定不清

招募的范围有内部招募和外部招募。

职位的空缺是否吸引人的一个重要特征就是是否能为个人的发展和晋升提供机会。

而对这一特征产生影响的公司政策之一就是“内部晋升”政策一一也就是说企业内部的高层职位是由从内部晋升来的人填补的而不是从外部招募来的人来填补的。

内部招募是一种不仅便宜而且速度较快的职位空缺填补方式。

但是,当某一初等职位或一些特定的高等职位来说,在公司内部没有可以招募的合适人选时,就要对外招募。

从外部招募人员有可能会给企业带来新的思想或者新的经营方式。

4.1.５招聘工作缺乏科学、规范的实施过程

公司招聘工作仅仅停留在收集、筛选简历,面试，把人员安排到企业的空缺职位上,忽略了．招聘的准备工作，如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。

在人员招聘中，企业组织实施不力、操作程序不规范,主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主,没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平,不尊重，损坏了企业形象。

致使“招到的人不合适,合适的人招不到”的结果。

企业的招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分,应制定一套完整、规范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招到适合的人才。

4．1．６员工招聘环节存在的内容原因分析

４.２　员工培训环节存在的问题

　　在人力资本竞争越来越激烈的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。

但是，从艾天电池有限公司培训的现状来看还存在很多问题。

4.2.1　员工培训模式过于单一

　通过调查我们了解到公司的培训模式是简单的“需求-解决模式”，这种模式的优点是可以直接快速的解决当前问题;

缺点是没有制定完整的培训计划和目标，缺乏课程的延续性以及横向的扩展空间,同时由于方法过于简单，往往培训的手段和内容略显粗糙，使得培训系统不够完整和严谨。

在这种培训模式下,培训部更多的时候扮演的角色像个消防队员，哪里有问题就去哪里灭火,而培训真正应该起到的作用更多的应该是提前去预测问题并告知注意事项，传递相关知识,防范于未然。

4.2.2没有清晰的培训流程

　Ｉ公司海外公司中有一套培训体系，但是组织架构和国内企业环境有所不同,所以并不能完全适用于I公司，所以这个也是目前造成S公司培训流程不明确的一个原因。

中国公司成立以来，一直未有适应我国企业的培训流程。

从培训需求分析、培训项目的开发、培训课程的执行及培训课程的评估需求的完成由本地运营经理负责管理,但运营经理对此部分业务并未有清晰的目标架构设定,导致在整个培训过程中,无章可循。

并没有按照清晰的思路去开展培训的工作。

在实际操作中,S公司的培训计划和内容经常改变，虽然每周绩效管理、质量控制专员均要提取本周数据给呼叫中心业务主管参考,但是培训需求的提出还是建立在呼

叫中心主管的主观判断基础上,没有量化的方法去考评是否需要专门审定该项课程，另外在培训过程中，培训师发现坐席的真正需要培训的方面不属于已设定的课程,所以需要经常的进行调整，但是调整的力度和方法以及跟进培训又没有在已有的培训计划中。

所以参考国外先进的培训公司的做法,严格的培训流程体系和考评体系的建立是非常有必要的。

并且I公司经常会收到客户主动提出的培训要求,目前现有的操作模式是直接由I公司派技术能力较突出者到客户公司学习相应的系统,然后再将知识传递给I公司的电话支持。

该模式具有先天的缺陷，首先，没有经过科学的分析方法设计出详细的培训计划，从前期的人员安排到中期的知识传递以及后期的跟进培训,均没有明确、规范、严谨的计划。

其次，没有依据培训流程,进行培训文档资料的归档等重要事项。

没有形成相应的文件归档等流程、和文档资料客户确认等重要步骤。

4．2.３　对于培训师的培训欠缺

由于公司招聘策略的失误，I公司培训师面临的问题不仅仅是针对普通坐席人员的业务技能的培训和沟通技能的培训，还应包括针对主管的基本管理技巧和高级管理技能的培训，这就需要传递知识、技能的培训师具有相应的知识储备,而I公司培训师自加入公司以来，培训中并未涉及到这部分内容的培训，且公司也没有相应的培训资料,这就要求公司培训师必须对于此部分知识进行补充。

这样才能有效地提高普通员工及管理层的工作效率。

4.2.4培训项目评估流程的不完善

目前对培训进行评估采取的方法主要是每次培训过后让参训者对每次培训进行评估，培训调查表包括几方面的评估课程内容的设置、培训设施、培训师的个人能力及对此次培训的建议和意见。

但目前对培训的评估仅限于课程过后的培训,这样不能对于培训的结构有个较完善的评价，还应该使用更多的方式和更多的渠道来了解对培训的评估。

因此,在当前模式下,以下后果不难预见，培训效果不佳。

由于是没有周密的培训计划安排和数据支持,仅仅是面对面的知识传递,没有文档化,很容易出现培训内容缺失,培训受众不能完全理解培训目标。

更加严重的是，培训资料不完整，没有行成规范的知识库,在后续新人的培训中,会付出更多的成本,同时会造成客户满意度下降。

4.２.5造成培训问题的原因分析

4.3薪酬管理问题

　薪酬制度是影响员工满意度的关键因素，而薪酬制度的核心是公平。

只有保证薪酬管理制度的公平、激励、经济等原则，才能保证企业薪酬管理制度的科学性和规范性。

艾天电池有限公司存在薪酬管理问题如下：

４.3.1公司目前无统一的薪酬体系

各类员工薪酬各自为体系，等级设置较为随意。

公司没有一个整体的结构体系,结构不同，难以统一进行公司级的薪酬调整、改革。

在同一序列内部按劳分配淡化，平均主义严重，不能体现员工在本单位内部相对价值的大小。

在“不患寡而患不均"

的传统观念的影响下，使用的简单方法如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬。

薪酬标准上各职务序列起点工资和等级跨度大同小异,不能反映各类人员的劳动特点。

管理序列工资差距过小,难以体现不同层级承担职责的大小。

在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。

４.３.2　薪酬与个人业绩基本上没有联系

薪酬体系没有和个人业绩挂钩,奖金的发放只与公司业绩挂钩。

公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放,减少了奖金的激励效果。

在实际操作中，没有完的考核制度,考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资,使活的部分活而不动，干多干少一样,无法调动员工的工作积极性,使薪酬的激励机制几乎失去作用。

4.３．３分配方式比较单一,长期激励不足

如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制,很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。

从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。

4.3.4　薪酬管理制度未能体现应具有的的倾向原则

薪酬制度未体现向知识密集、技术含量高、责任价值重的重要岗位和关键岗位倾斜的原则。

由于实行按品位分类的职务工资制,在薪酬分配中职务重于专业的“官本位”思想的影响下，直接结果就是导致I公司很大程度上存在脑体倒挂的问题，这误导了公司一些专业技术人员和高级管理人员的职业生涯方向,间接伤害了这些专业技术人员和高级管理人员的感情和积极性，一定程度上导致了企业的人才流失。

4.３．5未考虑劳动力市场的供求关系及工资水平

具体表现在，关键岗位和重要岗位的工资缺乏市场竞争力,而简单劳动岗位工资明显高于市场价位，造成Ｄ公司一方面人工成本居高不下,一方面又难以实现“适当的待遇留人一。

随着外资企业的大量涌入,市场对专业技术人才和专业管理人才的需求加大,D公司必然面临着严重的人才流失问题，造成人力资源的逆淘汰。

总之,D内燃机配件股份有限公司现行的薪酬制度,对内不具有公平性，对外不具有竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。

4.３．６　　薪酬管理问题的原因分析

4．4绩效考评问题

　绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的；

被考核者关心的是如何得到好的评分,如何