第五章 领导说课材料Word格式文档下载.docx

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•个人掌握的资源是其权力来源的基础。

•根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为两大类五小类：

•职位权力（职权）：

包括法定权力（Legitimatepower）、奖惩权力（Rewardpower）、强制权力（Coercivepower）

•个人权力：

包括专长权力（Expertpower）、个人影响权力（Referentpower）

•三、影响领导效果的因素

•四、集权、分权与授权

1．集权和分权的含义

•集权是指职权在组织系统中较高层次一定程度的集中；

（决策权的集中）

•分权是指职权在组织系统中较低层次一定程度的分散。

（决策权的分散）

•集权与分权的标志

•3.影响集权与分权的因素

•影响集权与分权的主观因素：

•

（二）授权

1．授权的含义

•所谓授权，是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权（主要是指决策权）。

•授权的真正涵义是不去做别人能做的事（授权别人去做），而去做那些必须由自己做的事（不必授权）

——彼得·

德鲁克

•授权的四方面含义：

（1）委派任务。

向被授权人交待任务和工作。

（2）委任职权。

赋予被授权人完成任务和工作所需要的职权。

（3）明确责任。

要求被授权人对上级委任的工作和任务尽全部义务。

（4）确认监控权。

明确给予受权者只是代理职权。

•2．授权的原则

（1）明确授权的目的。

（2）因事设人,视能授权。

（3）职权、责任、利益相当。

（4）不越级授权。

（5）授权要适度。

（6）加强监督控制，建立反馈机制。

•第二节领导理论及研究

领导理论的演进：

•品质理论（Traittheory）

•领导方式理论（Behavioralpatterntheory）

•权变领导理论（Contingencysituationaltheory）

•一、领导者品质理论

•鲍莫尔提出的领导者品质清单

（1）能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；

（2）实事求是地决策，并能高瞻远瞩；

（3）善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；

（4）善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；

（5）灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；

（

（6）责任心强，对自己要求严格；

（7）富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；

（8）勇于负责，敢担风险；

（9）谦虚谨慎，尊重别人；

（10）自持严格，受到别人尊重。

•二、领导方式理论

（一）领导方式的一般分类

•基于权力运用和被领导者自由活动程度的标准划分：

集权（专制）型领导：

完成工作目标。

但被领导者的士气低下

参与（民主）型领导：

完成工作目标，被领导者积极性主动性

宽容（放手或放任）型领导：

效率最低，完不成工作目标

•

（二）管理方格理论

•归结的类型

某公司总裁老张军人出身，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管，有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。

根据管理方格理论，老张的作风属于（　　）。

　　　A.１.１型　　　B.１.９型　　　　　

C.９.１型　　　　D.９.９型

•三、权变领导理论

•领导方式连续统一体理论

•菲德勒权变理论

•领导方式与领导工作情景条件之间对应：

BP=f（L,T,P）

BP：

领导方式（behavioralpattern）

L：

领导者-成员关系（leader-memberrelations）

T：

任务结构（taskstructure）

P：

职位权力（positionpower）

最难共事者问卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire简称：

LPC）

高LPC分：

关系导向型

低LPC分：

任务导向型

•三种情景状况：

•职位权力：

领导者拥有职权的影响程度。

（越大，环境越好）

•任务结构：

工作任务的程序化程度。

（明确程度和下属的负责程度）

•领导者-成员关系：

领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

（友好，愿意追随，相互支持，高度信任）

•权变领导模型

•两种途径改善领导工作的有效性：

更换领导者以适应特定的情景要求

改变工作情景以适应现有的领导风格

•路径—目标理论

•理论认为：

领导者的效率取决于在激励下属完成组织目标中得到满足。

并且帮助下属，提供必要的指导和支持，使个人目标与组织目标一致来达到目标。

•四种领导类型

指令型：

具体指令

支持型：

对下属需求的关怀

参与型：

下属参与决策和管理

成就导向型：

相信下属完成挑战性目标

•同一领导可以根据不同的情景表现出任何的一种领导风格

•两类情景因素

环境因素

下属个性特点

•领导生命周期理论

•赫塞布兰查德

•成熟度：

个体完成某一具体任务的意愿和能力的程度。

可表现为：

•工作成熟度：

技能、经验和知识水平

•心理成熟度：

成就动机

处长李明任职已有五年，业绩突出，他是王局长一手提拔的，且两人相处一直融洽。

但最近却出现了一些不和谐的征兆。

李明私下抱怨老王不给自己留面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多；

老王觉得李明翅膀硬了，不像过去那样听话了。

根据企业领导生命周期理论，你认为老王应采取哪种领导方式较为合适？

（　　　）

　　A.高工作、高关系　　B.高工作、低关系　　

　C.低工作、高关系　　D.低工作、低关系

•第三节人性假设理论与激励

人性假设研究从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出了在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一了对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。

•X理论Y理论

•代表人物：

美国社会心理学家道格拉斯.

•麦格雷戈提出的。

他把古典管理理论

•和行为科学管理理论中有关人的看法和

•认识归纳为X理论和Y理论

•X理论的观点：

（1）人一般来说天生就是懒惰

•的，并设法逃避工作。

（2）缺乏进取心，宁愿

•接受别人指挥，不原意承担责任。

（3）安于现状

•习惯守旧，反对变革，个人安全第一。

（4）缺乏

•理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜

•的行为。

Y理论的观点：

（1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能。

（2）逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任。

（3）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足。

（4）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题。

•关于人性的假设

•西方人性假设的发展

•激励理论

一、需要层次理论

内容型激励理论

二、双因素理论

一、期望理论

二、公平理论过程型激励理论

强化理论——行为改造型激励理论

•１、激励是指激发人的动机的心理过程。

•２、构成激励的主要要素有：

•

（1）需要

•需要是人们对某种目标的渴求和欲望。

•

（2）外部刺激

•是指在激励的过程中，外部环境对人的需要的影响条件与因素。

•（3）动机

•动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。

•（４）行为

•行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。

•需要层次理论

美国心理学家马斯洛基本论点：

（1）人是有需要的。

（2）人的需要是有层次的。

（3）未满足的需要起激励作用。

•双因素理论

•是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的，他将影响人的积极性的因素归结为：

•保健因素

•激励因素

•故称为“双因素论”。

•

（1）保健因素：

这属于和工作环境或条件相关的因素，包括政策与制度、监督、工作条件、工资、工作安全、个人生活、地位等。

•

（2）激励因素：

这属于和工作本身相关的因素，包括工作成就感、工作挑战性、工作发展前途、个人成材与晋升机会、工作中认可与赞美等。

•期望理论

•美国心理学家费鲁姆认为：

一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价后者称为期望概率.

•期望理论的基本描述：

激励力量（M）=期望值（E）×

效价（V）

•激发力量——激励作用大小，即人们为达到目的而努力的程度。

•效价——目标对于满足个人需要的价值（人们对于某一结果偏爱的强度）

•期望值——实现目标的可能性大小（实现目标的概率）。

•公平理论

•美国心理学家亚当斯研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

•报酬是否公平？

——

•

（1）横向比较

•比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。

•

（2）纵向比较

•将自己的现在和过去相比较

•QA—对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉

•IA—对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉

•QB—对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感觉

•IB—对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉

•报酬—精神的、物质的奖励，工作安排等

•投入量—个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等

•比较方法——

•QA/IA=QB/IB——觉得报酬公平

â

QA/IA>

QB/IB——获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力

QA/IA<

QB/IB——对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职

公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。

•改造型激励理论

•强化理论

正强化：

奖励某些行为，使之进一步加强

负强化：

以规章告之

惩罚：

惩罚某些行为直至减弱或消化

不强化

综合策略

•第四节沟通

一、沟通与沟通过程

•沟通是将信息通过一定的符号形式传递给他人的活动。

•沟通方式：

言语沟通：

口头、书面

非言语沟通：

肢体语言等

•沟通在管理中的作用

•提高领导者（管理者）决策能力

•解决冲突，协调组织行动

•促进组织的变革、创新

•促进组织目标的实现

•沟通过程

•

•二、沟通的类型

•按信息传递的流向划分：

上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。

•按信息传递的途径划分：

正是沟通和非正式沟通。

•按信息传递的媒介划分：

口头沟通、书面沟通和非语言沟通。

•按信息传递的范围划分：

组织内部沟通和组织外部沟通。

•

（一）正式沟通的基