企业文化与人力资源Word文档格式.docx

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通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；

二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。

三是进?

quot;

师傅带徒弟"

式的实际试用实践考察。

这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。

在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生猛烈的碰撞，对企业存在的咨询题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有持续变革的动力。

这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

　　第三，在人力资源使用过程中培养企业职员的企业精神。

企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。

它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求杰出等精神。

例如它要求尊重企业职员权益，公平对待每一个职员，包括犯错误乃至被解雇的职员，鼓舞职员参与企业的治理与决策，保证职工的劳动安全和合法权益，加大治理者与被治理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证职员的工资福利，等等。

　　总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业职员的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与职员价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

　　第四，人力资源治理中企业文化作用的媒介形式。

　　任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是如此。

企业文化在人力资源治理中的媒介形式要紧有：

　　一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业职员潜移默化的作用，这要求企业治理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；

　　二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；

　　三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"

神话"

故事。

特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。

　　四是企业人力资源治理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。

因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业职员也就明白自己应该如何做。

这也确实是"

树典型"

的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜亮生动的感召力。

如果企业家躯体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。

总之，企业文化导向下的人力资源治理会使人力资源治理更加有效率，二者是一个互相促进的治理活动。

企业文化与人力资源治理

企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想（不管它起初是多么模糊）,我们称之为经营理念。

这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的阻碍;

通过高层治理活动制造、坚持一种氛围——什么样的行为可同意和不可同意。

如何样使职员认同企业文化,取决于两方面的工作:

选择具有企业相同价值标准的职员,通过培训使新职员习惯企业的价值标准要求。

人力资源治理在企业文化的营造、坚持、传播上起着专门重要的作用:

建立价值评判体系,制订价值观取向的政策,选择职员,通过培训传播企业文化等等。

企业文化在企业经营治理中的意义到底是什么?

起什么样的作用?

让我们先来看下面的一个案例:

Wal—Mart是美国现代商业最成功的商业企业。

它成立于1962年。

在1980年往常,年销售额24亿美元,不到Sears销售额的12％。

但在80年代,Wal—Mart年营业额以每年25％的速度增长。

目前,它的年销售额达400亿美元,超过SearsardKmatt,成为美国最大的零售商。

Wal—Mart销售的是和其他同行同样的商品,什么原因能成功?

其中一个因素是企业创立者Walton'

s最初选择了正确的成长战略:

在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。

但Wal—Mart'

s成功的真正秘决是它的企业文化。

SamWalton创立的企业文化,成为350,000企业职员共同承认的价值标准。

这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。

在企业中,Wal—Mart'

s鼓舞在各层面上工作的职员冒险、创新,对待职员真正象自己的伙伴一样。

有一则小故事能够讲明这种企业文化。

1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了专门愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。

发生这种情形在别的企业责任人必定被辞退。

但在Wal—Mart则不然,商店的经理告诉他:

“John,发挥你的想象力,想出各种方法将它卖掉。

”John的答案:

在他的商店邻近停车场举办第一次吃月饼世界冠军竞赛。

促销活动专门成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。

一、规范化——企业文化的先驱

从文化角度观看企业,是近二十年的新事物。

在60年代,组织被视为用来和谐、操纵一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。

但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。

组织的个性或顽固、或灵活、或敌对、或友善,或开放、或保守。

将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特点。

到70年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。

有味的是,企业文化作为阻碍职员态度和行为的独立因素,起源于20～30年代的规范化概念。

规范化使组织成员产生共识:

什么是恰当的、差不多的、有意义的行为。

当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍同意的行为模式变成成员的自我行为。

而这恰恰也是企业文化所要做的。

二、企业（组织）文化的定义

我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句惨白无力的口号所能揭示的。

通常,大伙儿都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。

最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,如此的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织的个性。

先看下面的示意图:

图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。

1、成员认同:

职员是认同整个企业,依旧认同他（她）的工作或职业。

2、组织强调:

工作活动的开展围绕团队,依旧强调个人。

3、人的关注:

治理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的阻碍。

4、单位合作:

在企业中各单位被鼓舞协作依旧独立动作。

5、操纵:

各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。

6、冒险容忍:

鼓舞职员主动、创新和寻求冒险的程度有多大。

7、奖励标准:

奖励（如加工资、晋升），是按照职员的业绩,依旧按照资历、偏好和其它非业绩因素。

8、争辩容忍:

鼓舞职员争辩、公布批判的程度。

9、过程——结果取向:

治理者是重视结果依旧达到目标的技巧和过程。

10、开放系统关注：

企业的治理人员对外部环境反映的程度。

据此,我们即可较准确地描画出企业文化的构成体系。

三、企业文化的类型

1、学院型

这种文化类型适合那些期望通过把握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常,这种类型的公司喜爱招募年轻的大学生,对他们进行专门的训练,然后慎重地引导他们达到专门领域的塔尖。

IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的学院型。

2、俱乐部型

注重成员的融合、忠诚、承诺。

资历是关键因素,也考虑年龄和体会。

与学院型相反,俱乐部视治理者为多面手。

这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。

3、垒球队型

具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织查找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。

组织提供丰厚的酬劳、给予专门大的自由度。

这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件进展商等行业较普遍。

4、堡垒型

这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜爱挑战的人是个令人兴奋的地点。

比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。

5、学习型

这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新治理理论所追求的。

例子有英国壳牌石油公司等。

许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。

有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple起初为垒球队型,后来变为学院型。

每一种文化都趋于吸取其它文化的一些特点。

在那个地点,值得治理者专门是人力资源治理者关注的是:

组织（企业）文化的特点与职员升迁到治理层的难易程度相习惯。

例如:

冒险者在垒球队型的组织中易成功,但在学院型的组织中则会变得无能。

四、企业文化与工作中意度的区别

必须明确,企业文化关注的是职员如何样认识变化的特点,而不管职员们是否喜爱。

这是专门重要的,也是它区别于工作中意度概念的地点。

企业文化研究职员如何样看待他们的组织（企业）:

鼓舞团队工作?

奖励创新?

平息冲突争辩?

工作中意度寻求评判职员对工作环境的有效反映。

它关怀职员如何样感受组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。

尽管在术语的描述上有重复,但区别是明显的:

企业文化是可表述的,工作中意度则是可评估的。

五、企业组织是否有统一的文化

企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。

因此,能够期望组织中具有不同经历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。

在任何确定的文化中有子（亚）文化。

大多数的大型组织必定有主体文化和数种亚文化。

主体文化是核心,她为组织中大多数成员所同意。

当我们讨论企业文化,考虑的是主体文化。

正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜亮的个性。

在大型组织中逐步孕育的亚文化反映了成员面对的共同咨询题、情形或感受。

这些亚文化可能是由部门或地区分隔造成的。

例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围。

必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就会消退,缘故是没有确定的概念:

什么是合适的行为,什么是不合适的行为。

六、文化与规范化

强烈的企业文化增加行为的一致性。

在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的作用。

组织中高度的规范化制造可预见性、秩序和连贯性。

规范化和文化是到达同一目的的不同途径。

企业组织的文化越强烈,则需要越少的治理来考虑形成规章制度指导职员的行为。

当职员同意企业文化,那些规章制度将被内在化在职员的行为中。

七、文化的作用