小型制造企业ERP系统应用浅析Word下载.docx

小型制造企业ERP系统应用浅析Word下载.docx

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然而ERP系统的复杂性，再加上缺乏科学有效的选型和实施方法体系作指导，ERP的实施效果却不尽如人意,应用成功率极低。

ERP系统实施是制造业提升发展能力与竞争力的重要手段，对用户和厂商而言，研究中小制造企业ERP应用状况与需求状况都具有重要意义。

如何更好的应用ERP系统以提高我国小型制造企业的经济效益，帮助小型制造企业合理配置企业资源、优化业务、提高管理水平,从而提升企业竞争力是十分紧迫的问题。

一、小型制造企业ERP系统应用现状

小型制造企业在我国的国民经济中占有非常重要的地位。

据统计，我国小型制造企业占我国全部企业总数的80%以上，在全国工业总产值中占60%，实现税利达40%左右。

不仅如此，小型制造企业还在解决我国农村的剩余劳动力的就业问题方面做出了突出贡献，提供了高达75%的就业机会，是我国国民经济发展的一支重要力量。

经济全球化使得我国市场环境发生了改变，为小型制造企业带来了较好的发展机遇，也带来了经营风险。

随着信息化成为当今世界经济发展的重点，国外许多制造企业和国内的大中型企业纷纷采用先进的管理技术和信息手段，管理水平得到不断的提升、成本降低，竞争优势逐渐突出。

小型制造企业意识到要想继续在激烈的竞争中稳定发展，必须采取一定的策略，鉴于信息化对提升市场竞争力的重要作用，应用ERP系统无疑成为我国小型制造企业提高经济效益的第一选择。

ERP系统将物流、资金流和信息流整合到一起，包含了当代先进的管理思想和最新的信息技术，为企业的决策提供全面的支持。

成功的应用ERP系统能为企业带来良好的经济效益，如库存和生产成本的降低、资源利用率的提高、生产效率的提高、销售收入和利润的增加、产品质量和工作效率的提高等，使得企业的管理水平有了很大的提升，能够帮助企业建立一个灵活、规范、高效、集成的管理体系。

越来越多的小型制造企业诉诸于ERP系统，以期提高企业的管理水平，在动态的市场中来提高竞争优势。

虽然越来越多的小型制造企业应用ERP系统，大部分的企业ERP系统实施效果不明显，与人们预期差距太大，甚至有的项目宣布以失败告终。

据统计，我国实施ERP系统的企业中完全实施成功的仅占10%-20%，部分实施成功的占30-40%，失败的达到SO%。

虽然我国小型制造企业希望借助于ERP系统来提高企业的管理水平，从而增加经济效益，但是投入大量的人力、物力、财力后，却达不到预期的效果，还可能面临失败的危险，如此高的失败率对于各个方面都僵乏的小型制造企业来说，无疑是很严重的打击，大大挫伤了实施ERP系统的积极性，使得许多小型制造企业对ERP系统望而却步。

二、小型制造企业ERP系统应用存在的问题

（一）管理意识落后，基础管理不规范，需求目的不明确

ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、周期长、涉及面广、复杂程度高、实施难度大的系统工程，涉及企业众多部门、人员、资金、时间和技术，需要企业上下通力合作才能将每个部门的需求、工艺流程真实地体现在ERP系统中并取得成效。

然而由于我国一些小型制造企业组织结构不合理，部门职责不明确，管理者对ERP的需求目的不明确，没有深刻认识应用ERP的根本目的，一般不希望过多地改变企业一贯的业务流程和管理模式，给ERP的实施带来很大的困难。

第一是企业的基本管理规章制度不够完善。

中小型企业有很多岗位缺乏严格的职责说明，从而导致员工之间经常出现职责不清，出现问题相互推托的问题。

企业缺乏科学的奖惩制度，员工的升迁往往是由老板的一句话决定，这样就造成有很多有贡献的人得不到应有的奖励，从而降低员工的工作积极性。

第二是企业的业务流程不规范。

中小型企业缺乏比较完善的业务流程规划，企业的所有业务处理基本上按照经验或者常规进行，缺乏创新性，很难根据市场的需要进行相应的调整，而这对ERP系统的实施有一定的难度。

企业缺乏进行业务流程规划和重组的职员，员工对整个企业的流程是模糊的。

第三是企业的决策机制不规范。

（二）业务流程不规范，基础数据不完整

ERP的实施需要企业完备、准确的数据记录和系统化的工作流程，小型制造企业必须准备、采集内容繁多复杂的数据资料。

有些数据并不存在，需要进一步的整理与提炼。

而大部分小型制造企业的业务流程拖沓、繁琐，生产系统、过程、工艺流程等不规范，没有系统的工作流程，企业无法对业务流程进行有效的改造、创新及突破，流程重组流于形式，因而没有完整的数据记录，基础数据不完备、不真实，无法满足ERP对基础数据的需求。

（三）ERP项目建设无规划，资金投入严重不足

ERP项目的实施涉及硬件、软件，还涉及项目的可行性研究、实施方法、系统功能、服务商的服务水平等一系列实际问题，企业需为ERP的实施提供组织、人员、资金保证，包括电脑装备、网络系统、软件人员等硬件费用，也包括人员培训、ERP软件等费用，其实施一般都需要几十万甚至几百万的资金投入。

小型制造企业因专业人才缺乏，资信度差，抵押资产少，信贷风险大，融资难度大，没有能力进行ERP项目规划，更没有能力保证ERP的资金投入。

（四）外部环境不规范，ERP系统选型错误

成熟规范的市场秩序和配套的环境是实施ERP的必要前提，企业实施ERP必须选择一套适合自身的ERP软件。

市场上销售的ERP产品很多，但由于市场秩序不规范，信用机制没有建立，ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别，小型制造企业由于自身条件的限制，在ERP系统选型过程中没有专业人才负责，没有对ERP软件市场进行考察和必要的调研，导致ERP系统的选择与实施失败。

（五）产品个性化鲜明，ERP实施难度大

小型制造企业零星产品多，批量产品少，不能按管理要求对产品分类，物料编码、产品编码、部门编码、人员编码的技术标准不统一、不规范，各个部门整理的数据共享度低、ERP软件的功能很难满足企业产品的这种个性化需求，软件功能模块的使用率不能达到预期的目的。

软件功能模块前后关联性弱，衔接较差，调试周期过长，花费企业过多的精力。

软件实施人员不了解企业的实施目标、远景规划、管理风格，很难提出满足企业真正需求的实施方案，导致实施失败。

三、小型制造企业ERP系统应用存在问题分析

（一）人才缺乏

实施ERP系统需要既具有管理知识又具有IT知识的复合型人才，这种人才可以在实施方人员撤离企业以后负责ERP系统的维护和管理工作。

小型制造企业规模较小，复合型人才匿乏，往往一个人身兼数职，工作负担重，整个企业的网络建设以及维护有一定的困难，影响实施的效率。

其次中小型企业的员工的计算机水平普遍较差，这样给实施团队的建设带来很大困难。

很多员工由于惧怕计算机而不愿参加到团队中，更有甚者他们对整个项目产生抵触情绪，阻碍项目的开展小型制造企业实施ERP系统不仅缺少人才这一种资源。

（二）资金缺乏

前期的软件的购买，以及服务器等相关配置，还有后期的上线以后的维护费用，这对于小型制造企业来说是一笔不小的投入。

后续资金不到位，而且没有明显的实施效果时，企业员工会出现明显的低落，积极性降低，甚至导致实施中断，这都会影响ERP系统的实施效果。

（三）系统选型不当

小型制造企业的ERP的选择，往往是由企业的高层领导拍脑袋决定或者在选择的过程中以技术人员为主，而没有与业务人员进行充分沟通，这样可能过分注重技术的先进性，出现ERP系统的功能与企业的管理需求不相匹配，或者出现系统功能的冗余和缺失。

ERP系统都不是完美的，都或多或少的存在一些问题，而且在我国ERP软件市场上，产品种类繁多，有些ERP厂商为提高销售收入，对产品功能过分夸张，让企业无从选择。

小型制造企业往往在选择ERP软件时缺乏规范的选型参照标准，而且没有对标准的重要性程度进行计算分析，盲目的选择软件，最后造成选择的系统不是最适合企业的，从而降低实施的效果。

（四）ERP实施过程不规范

小型制造企业的ERP系统实施过程还缺乏规范化的实施方法，过分的依赖供应商的实施人员，有的甚至从最初的实施准备到系统上线整个实施过程都全权委托实施方。

ERP系统的供应商不可能对企业有深刻的了解，更不可能代替企业进行决策，企业才是实施的主体，最终使用ERP系统进行工作的也是企业。

ERP实施过程混乱就会使得ERP系统难以发挥其应有的作用，造成实施周期的延长，还有可能造成经费超支。

企业在实施ERP系统时“穿新鞋走老路”，不论是在实施前还是实施中都没有进行业务流程优化，只是用ERP代替了原来的手工作业，使得ER.P系统的功能没有发挥出来。

四、小型制造企业实施ERP系统的对策 

ERP系统是一个庞大、复杂的系统工程，其实施涉及从生产到物流等多个环节，针对小型企业ERP存在的问题，提出以下对策：

（一）提高管理意识，明确ERP的需求目的

ERP是一种新的管理模式，涉及管理的各个方面，企业管理者一定要高度重视、积极参与，转变管理思想，改变企业粗放式的管理，建立现代企业经营管理模式，运用先进管理思想或理念指导企业发展，提高企业经营管理水平。

修改完善企业的各项管理制度，组织管理者学习ERP的相关知识，对ERP系统的应用作深入细致的调研，明确本企业对ERP项目的需求，进行可行性论证，制定项目计划。

ERP系统的使用可能会增加某些操作人员的工作负担，也可能使工作人员不适应新的工作环境和工作方法，企业一定要建立完备的配套制度，强力推行系统的使用，经过一段时间的磨合，员工便能接受ERP系统并推动系统的进一步实施。

（二）搞好员工培训，提高ERP应用能力

ERP的实施是一个全员参与、时间较长的过程，需要企业的领导、业务骨干以及其他系统使用人员的努力和配合，更需要专业技术强、管理经验丰富的专业人才。

这就要求小型制造企业在实施ERP的阶段．分批次、分层次对各级员工进行培训。

1．思想观念培训。

实施ERP项目是一个不断创新的过程，需要提高员工的意识，转变员工的思想观念，用最新管理理论来改变传统的管理思想和操作方式，真正认识实施ERP的作用和意义。

2．操作应用培训。

小型制造企业可聘请软件供应商、咨询顾问、经验丰富的专业人士对员工进行培训，对ERP理论、项目实施方法,ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训,使员工能够主动地将系统的实施与本职工作和实际业务流程主动地结合,培训内容上注重基础培训和理念培训，包括ERP系统的基本知识、系统结构、功能介绍、编码方案、业务流程、初始数据准备、操作应用等。

培训时间上注重先行培训和穿插培训，在试运行阶段，对中高层进行ERP的理念、分析与决策能力的培训：

对业务骨干进行硬件、软件、操作与维护培训：

对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训。

系统正式运行后，再由熟悉系统的业务骨干人员对员工进行全面的、详细的操作培训。

（三）重组业务流程，设计信息编码体系

实施ERP系统并不是简单运用各种信息技术代替原来的手工作业，而是必须抛弃人工环境下的流程观念，对原有的组织结构和业务流程进行改进或重新设计，形成网络环境下的信息化流程。

1．重组业务流程。

小型制造企业应结合自身管理特点和生产过程，以物料管理为中心，按产品技术、生产管理、采购、库存、销售、售后服务、成本管理、人力资源等环节重组业务流程，将产品订单、产品技术、产品配置、产品制造工艺、物料清单、产品成本等信息集成在一起，达到指导和控制生产过程，统计、核算、分析每件产品、每个零件所发生的成本，实现对产品生产时间、质量、成本以及售后服务的控制与