恒大地产成功基因剖析Word文档下载推荐.doc

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08年的3月：

恒大地产100—150亿港元IPO项目宣告搁置，危机就此诞生。

面对70多亿元的待付土地出让金和购股款缺口，无奈之下，恒大选择了杠杆资金链管理的办法：

利用土地出让和股权转让的分期付款方式，将法宝压在香港上市上。

而仅在暂停上市三个月后，恒大就上演了一幕峰回路转。

许家印从全球筹到了6亿美元的融资，将传说中95％的资产负债率下降到65％；

2008年10月，恒大全国18楼盘一齐推出，开盘当天即回款31亿元，黄金周一周期间累计回收资金48亿元。

至此，恒大危机宣告全面结束。

思想决定行动，内在基因决定外在表现。

恒大用10年的时间成就一个地产巨子，从偏居华南一隅的地方开发企业迅速发展成为中国五百强企业，全国房产十强；

又在非常的“严冬”时期成功逆转，展露英雄本色，它身上究竟蕴含着什么样的“成功基因”呢？

其实说来并不复杂。

·

精品战略与独特营销凸显品牌效应

论到恒大的品牌战略，最为有力的支撑是两个品牌核心：

其一：

“开盘必特价，特价必升值”的独特营销策略；

其二：

精品战略。

早在04年，当恒大决定跨出广东，走向全国的那一刻开始，恒大的品牌战略开始了改变：

从中低档产品开发转向中高档产品，从低利润快速周转资金转为高性价比、高附加价值的品牌渲染。

恒大精品品质体现在：

全国范围内的“园林实景＋准现楼＋精装修”的精品模式，让客户提前感受现场的环境，准现楼让客户感受恒大的产品的品质，不仅赢得了市场也彰显了恒大品牌的实力。

在恒大资金链最为紧张的时候，恒大也没有发售部分已经实现发售条件的项目，而是坚持配套设施完善和高附加价值到位后才正式发售。

在回答恒大集团为何有此潜力在黄金周回收资金48亿元时，集团总裁夏海钧很好的诠释了“品牌”两个字：

现在买家的观望情绪确实很浓，这个时候，尤其要用好的产品，高的性价比来给消费者信心。

恒大一直坚持以准现楼的方式开盘，早在今年3月，恒大一些楼盘已进入可预售阶段，但为了实现精品标准，恒大提高了销售标准，在园林环境、主体施工、样板装修等方面慢功细雕，选择“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，大大加强购房者的“第一眼”认可度。

文化建设铸企业发展之魂

支撑恒大走过跌宕起伏经历的，应是其最深刻的企业文化：

主动适应、积极面对、快速反应、乐观和团结。

借用地产名人韩世同对“恒大现象”的观点来总结恒大的文化：

（恒大积极）引导市场需求，虽然身处困境，却并没有听天由命、束手待毙，也没有怨天尤人、消极抵抗，而是采取积极进取的态度和策略，在不利的环境和条件下创造出有利的态势和格局。

这种企业文化将支持恒大走向更辉煌的明天。

人才战略推动企业可持续发展

简单的说来，恒大的人才战略分为两块：

重金引入高管；

快速培训、快速外派，在项目中大胆启用人才。

为了支撑集团快速发展的需求，恒大不拘一格启用人才，形成了一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。

翻开恒大的组织结构图，高管中很大一部分都是花重金从各行业中挖掘精英加盟：

从中信地产中邀请了夏海钧的加盟；

从合生中挖了蔡春萌；

从美联中邀了杨宏；

特别值得一提的是总裁助理钱永华先生。

恒大集团非常重视信息化建设，为了打造一流的运营体系，集团邀请了具有非常深刻IT规划经验的钱永华加盟，为恒大进行一整套完整而清晰的IT战略规划。

信息化打造集团高效运营体系

自97年成立以来，恒大一直保持着超常规、跨越式发展，创造了无数个“第一”。

发展到今天，集团在北京、上海、天津、成都、沈阳、南京、长沙、西安等22个城市成立了分公司，目前已经形成全国管控、跨地域、多项目同步开发经营的模式。

怎样管理如此庞大的地产巨头？

房地产行业的发展趋势已经表明，粗放式管理已经成为过去式，精细化管理的时代已经来临。

为了更好的适应企业高速发展，恒大集团高层敏锐的认识到信息化管理的重要性，决定进一步加大信息化建设的力度，利用信息化来协助集团化管控、知识沉淀和经验复用、项目管理快速复制、促进效率提升，最终构建全国一体的ERP高效运营系统。

2007年9月，恒大地产正式牵手明源软件，梳理价值链和运营体系，从销售管理模式、项目管控模式、计划与考核体系三个分别代表收、支、流程的核心业务进行信息化规划。

（一）、CRM系统助力恒大“大规模、集中开盘”与“蓄客营销”

“大规模、集中开盘”

根据可靠数据，恒大地产集团全国18盘黄金周热销达48个亿，目前在全国有多达22个分公司并行开发，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，怎样管控这个庞大的地产航母？

通过ERP系统，集团主要在以下方面得到了支持：

在办公效率方面，从手工统计和人工计算方式升级到了自动计算、电脑出置业计划等，效率大大上升，同时保证了数据的时效性和准确性；

在内部分工协作方面，统一数据库管理实现销售与财务的轻松对账，并保证了企业高层和管理数据的及时提供，保障了部门间协作效率；

在集团管控方面，通过全国联网的系统总部就能够快速查看到当天的成交量、成交面积、总价及财务收款情况，规避了以往开盘中人工出错等问题，实现了集团——区域——项目三级管控模式的最佳状态。

07年12月开始，沈阳恒大、成都恒大、武汉恒大和广州总部相继成功上线明源CRM管理系统，并高效地大批量地支持了现场销售和后台管理。

借助明源CRM管理软件，恒大集团的“大规模、集中开盘”实现了最佳效果。

蓄客营销

所谓“蓄客营销”指的是恒大在今年一年以来的蓄势待发，积蓄客户资源，集中在黄金周期间集中开盘的模式。

这种操作给恒大带来了几个好处：

精准市场定位、市场定价、资源集中利用等。

通过销售管理中的市场营销模块，不断地积蓄客户资源。

在市场定位上：

通过多渠道的与客户交互积累了一定的营销数据库，在基于项目的定位上对数据库进行搜索，再结合市场调研来做有针对性地营销策略，指导相应的市场活动和广告投放，摆脱了传统广告手段的同质化影响，保证了营销效果；

在价格管理上：

对客户数据进行深层次的挖掘、分析，为集团定价获得了第一手的资讯。

恒大通过运用ERP系统独创了一种新颖的营销管控模式，从今年的表现上来看，效果非同凡响。

（二）、项目管控模式的转变带来精细化管理

在地产行业，当规模超过一亿营业额时往往代表已经跨区域、进入全国性发展。

企业发展的不同阶段对应不同的组织管控模式。

在刚刚成立之初，恒大采用的是“工程经理责任制”的模式，通过工程经理来夯实本地的发展基础。

04年以后，集团开始全国布局，以往的“工程经理”、“项目经理责任制”已经不能适应全国快速扩张的集团战略，三级管控模式迫在眉睫。

恒大希望通过集团——公司——项目的三级架构，强化总部管理模式，优化审批流程、简政放权、理顺管理，实现资源利用最大化、效率最大化。

07年，恒大集团依托明源的项目管理系统建立了标准化、制度化、程序化的项目管控体系，实现集团每个项目全生命周期的精细化管理。

具体体现为对每个项目都设立了项目里程碑事件，集团通过关注这些关键节点来掌握计划执行情况，从而达到分层级管理项目计划的目的。

管理的精细化程度决定了计划管控的精细化程度，也保证项目利润、质量、时效目标均衡实现。

以实际项目管控中的楼栋施工管理和项目形象进度管理为例，来看看恒大管控模式的转变。

以往的楼栋施工计划的编制执行与汇报,是通过工程信息简报的方式进行的。

简报只是一个概要的内容，无法形象说明楼栋施工计划的执行情况，更无法表现施工进度中每一个关键节点、每一楼栋（甚至楼层）的具体进度情况。

通过明源的计划系统和进度系统，目前恒大集团实现了可以根据集团计划管理中心的整体计划要求，制定各项目，各楼栋的施工计划，经审核后，成为正式的楼栋施工计划。

每周进行执行过程中的进度汇报与分析。

通过形象进度相关资料的上传，以图片，视频这些更加形象的数据，辅助说明施工计划的执行进度情况，同时向相关计划考核部门，在考核时提供佐证。

（三）、建立计划与考核体系，实现流程管控

目标计划管理是恒大地产集团快速发展的另一重要因素。

恒大的会特别的多，自公司创立以来，恒大始终坚持每年一次为期七天的“年度计划会”；

每年四次为期三天的“季度计划会”；

每两周一次的“计划例会”。

恒大在生产经营计划制订前注重适度前瞻性和目标性，在制订后狠抓落实，严格考核。

其目标计划管理的主要特色是：

目标分解、适度超前、压力传递。

通过实施明源计划系统对各项目标任务进行细化分解，并落实到具体的责任单位和责任人，明确完成指标，限定完成时间，实施奖惩考核。

并通过对周、月、季计划的控制管理,确保全年计划目标的实现。

但在实际一线的管理经验上来说，月度计划考核（包括：

计划编制、计划审核、计划总结、计划考核）在计划最终定稿之前，部份业务部门由于考虑欠周，会频繁改动已经提交的计划，对于计划的管理，造成比较大的困扰，需要花很多的人力来处理这些特殊的变动。

那怎么解决这个问题呢？

恒大通过计划系统进行了流程管理，规范了计划提交、计划审核、考核计划等过程，使得计划考核管理真正成为计划管理部门工作的平台，计划变更都可以在这个平台上体现。

同时，月度计划考核成为人员绩效管理的核心部分，有效支持人员管理。

（四）、信息化成果初现锋芒

2008年5月7日的恒大报上有这么一篇文章：

《三大外地公司体验“开盘加速度”，集团轻松高效掌控——明源ERP管理系统初显身手》。

里面有一句话可以概括恒大地产的信息化成果：

“通过半年时间的检验和本次三大外地公司的实际开盘工作和数据分析可以看出，在集团信息中心和销售管理部的全力配合和支持下，明源ERP管理系统已经初显身手、集团的战略管控模式初现雏型。

我们期待着能够借助明源的管理经验实现业务模式和管理经验的快速复制，为集团的全国性战略布局和发展打好基础。

”

小结

目前，从资产负债率、现金流、品牌影响力几个指标来看，恒大上市的重大障碍已经基本扫清，自身内部问题的解决加之外界环境的转好，都为恒大上市计划的重启奠定了良好的基础。

恒大集团将持续在企业品牌、企业文化、人才战略及信息化建设方面投入了更多的资源，不断提升管理水平，加强企业核心竞争力。

我们相信，不久的将来，恒大必将迈着坚实的脚步走向世界！