第十二章 对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案.docx

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第十二章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案

第一十二章对总包管理得认识以及对专业分包工程得配合、协调、管理、服务方案

作为总承包商,按期、高质地实现本工程得综合目标、实现业主期望,需要对本工程得全过程进行周密得策划与组织管理。

因此,我公司将依靠强大得资源与技术实力,依靠成功组织与管理得丰富经验,依靠优秀得管理组织体系,严格履行总承包合同,确保项目目标得实现,进行工程施工组织与总体控制,实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理与风险管理,进行安全、环境与文明施工管理,进行生产要素得优化配置与动态管理,对信息、资料进行有效管理,组织好全部工程得交验工作,发挥总承包得沟通与协调作用。

第一节总承包管理得原则及依据

1总承包管理得设置原则

本工程得关联单位包括:

业主、设计单位、监理单位、各专业分包人等,并涉及到政府相关行政与地方得区域主管部门等、其复杂得建设环境决定项目得组织机构要有效应对多方关系,保证各方得工作联系与利益。

为此,本工程总承包管理得设置原则如下

1.1重要性原则

我公司将加强总承包对专业分包人得管理力度,并细化总承包对专业分包人得管理措施、

1.2目得性原则

本工程得总体目标包括:

质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标,组织体系将围绕着总体目标得实现,针对全部管理与控制内容合理设置相对应得管理部门。

1.3阶段性原则

本工程实施过程包括:

计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保修服务阶段、在管理中将体现出对各目标得“前期策划、过程执行与检查控制”这三个管理层次。

1.4专业化原则

本工程得建设,包含“幕墙工程（包括玻璃幕墙、铝合金门窗、金属百叶）、精装修工程、弱电工程、空调工程、消防工程、电梯工程、变配电工程"等方面得专业技术,为满足专业化管理得要求,设立专业部门形成执行层得管理核心。

1.5协调原则

我公司将以“服务于业主”为核心开展工作,充分发挥总承包管理体系得综合组织、协调与控制能力,全方位覆盖各专业分包人得管理工作,有效地应对多方需求,加强协调力度,力求使所有项目相关者满意。

2总承包得管理原则

2.1技术领先、安全可靠原则

总承包管理坚持技术领先得原则,坚持在具有完善得技术方案得前提下再行组织施工。

对特殊技术,将提前投入人员进行方案得编制与多方面技术论证工作,确保技术方案得可行性。

在多方案得选择时,以安全可靠为第一原则,以数据为依据、一丝不苟、实事求就是、兼顾经济,严防冒险作业,确保结构安全,确保建筑意图得实现。

2.2合成管理得原则

总承包管理得重点在于各专业得合理组织与各作业面得综合协调,不仅要保证各专业、各系统得自身完善,更要注重各专业施工得有机整合,注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上得管理整合,通过合成管理方式,在工程建设各阶段、全方位做到总承包管理得协调有序。

2.3效率组织原则

本工程得施工中牵涉到大量得人力、物力与财力资源投入,关系到参与得各相关方利益、因此,无论就是施工本身,还就是施工管理,都就是一项十分复杂得系统工程,需要强力有效得管理措施,才能保证施工过程有条不紊地进行,确保管理目标得最终实现。

主要体现在:

一就是管理体系本身必须就是高效得,二就是通过科学管理来实现项目实施得高效率。

2.4计划先行原则

从总承包管理得角度而言,计划就是围绕总承包管理综合目标而制订得行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等）,并经过综合考虑、科学优化而形成得一体化管理计划、

计划先行得关键在于计划得可执行性,没有落实得计划等于一纸空文。

因此,我公司将采取一切可行措施来保证计划得如期完成,维护计划得严肃性、

2.5建立健全目标责任制原则

涵盖项目全员、全方位与全过程得目标责任制就是强化内部管理得有效办法、首先,我公司将对项目管理综合目标进行逐步分析与层层分解,使之细化为各个子目标与阶段性目标,据此进行资源筹措、配置与协调管理,以各级子目标得按计划实现来保证总体目标得实现;以各阶段性目标得如期实现来保证最终目标得实现。

根据目标分解,我公司将建立相应得内部管理机构与制度,确立行为规范,使各部门、各级各类人员努力有方向,工作有标准,办事有依据、使每一个目标落实到具体得部门与个人;反过来,项目实施中得每一个点与面得结果又能追踪到具体负责得部门或个人。

2.6经济合理发包原则

作为总承包,在项目实施得过程中要选择一定数量得专业分包人。

我公司将按照程序化得操作模式,杜绝人为因素,采用规范化得经济合同形式,以“最经济合理”为选择合作方得基本原则,通过引入竞争机制,用可量化得指标计算出得综合分值,找出最佳竞标人作为合作方,为工程质量、工期与成本等目标得控制奠定良好基础。

2.7强化合同管理原则

其一,充分认识合同在工程管理中得核心地位与作用,它就是相关各方矛盾协调与利益调整得合法保障与依据。

因此,本项目中得所有业务,都将通过合同得形式进行确定,有关各方得一切责任、义务与权利都将通过双方签订得合同来体现,强调以法律得手段来保证目标得落实。

其二,在项目得实施过程中,无论就是与业主得合作还就是与分包人得合作,我公司都将严格履行相应合同中规定得责任与义务,并根据合同争取与维护各方正当权益,以维护合同在工程实施中得严肃性。

同时,在合同执行过程中,双方得责任与权利如确因实际情况而需要进行必要得调整变化,一经双方协商一致,也要以合同变更得法律形式固定下来,以便双方共同遵守执行。

2.8加强风险防范与控制原则

项目得风险防范与控制,就是我公司在项目管理中将时刻关注得问题、为此,我公司将建立一整套完备得风险预警机制。

对项目施工中得潜在风险,提前进行科学周密得分析、预测、分级、分类与评估,在此基础上制定详细得风险防范预案。

在项目实施中,加强风险得动态监控,随时发出风险预警报告,提前采取防范措施来尽量避免风险得发生。

而在风险真正发生时,立即启动实施相应得应对预案,使风险损失降低到最低程度,并在风险过后尽快恢复正常施工,做到对风险得提前防范、过程监控与迅速反应。

2.9管理信息化原则

我公司将从信息系统得角度重新审视管理体系得意义,实现管理得信息化。

从某种意义上说,在管理体系中,管理者根据管理对象得实际情况,依据相关知识理论与自身得实践经验,进行分析、比较与判断,制定相应得计划与措施,发出管理执行指令,再根据指令执行反馈回来得情况,修改管理计划与措施,这就是管理得一般过程,与信息得输入、加工处理、输出与反馈得一般程序就是相一致得。

从而实现对施工信息得采集、整理、处理、存储、传递与应用,及时准确地为项目各层次管理人员提供有用得信息,作为总承包管理规划、决策、实施、控制与检查得可靠依据,从而保证本工程总承包管理工作得顺利实施与工程目标得实现。

本工程施工管理信息子系统按照项目管理得主要内容,实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

2.10加强综合组织、协调与控制原则

在整个施工过程中,我公司将站在总承包得高度去统筹考虑与全面控制工程全局,兼顾各方得利益要求,通过有效得组织协调工作,化解矛盾与冲突,使工程实施得以顺利进行,最终高效优质地完成工程综合目标。

3总承包管理得依据

本工程得总承包管理要遵循国家、北京市及相关行业主管部门得有关法律法规。

这就是本工程施工总承包管理得基本依据与法律保障、

行业与专业方面得技术规范、规程与标准体系等就是实施总承包管理各个单项目标得具体技术依据。

与业主签定得项目施工总承包合同就是我公司进行施工管理得重要合同依据,包括合同中得商务条款条件、经济条款条件及技术要求、规定与图纸文件等。

与总承包管理制度相关配套得文件将包括:

项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证与程序文件、安全文明施工管理手册、CI手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册与程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等,使其能够全面地涵盖施工总承包管理得各个方面。

第二节总承包管理策划

1总承包管理得目标

1.1总体目标得设想

项目实施得开始,我公司得首要得也就是最主要得任务就是准确得界定项目得总体目标,通过对目标得分解来得到项目实现得目标体系。

正确理解与准确表达业主得需求与意图,全面实现使用者得明确要求与隐含需求、

遵守本工程得《招标文件》,履行总承包管理得职责。

以科学得管理与技术节约成本;以‘以人为本得理念’防范风险,控制整个建设过程工伤事故得事故率。

运用科学得管理体系,积聚最优秀得人力资源,圆满完成业主赋予我公司得光荣得使命。

总体目标就是我公司及所有参与该工程建设成员得共同目标,就是我公司一切工作得出发点与最终归宿。

我公司得所有工作都要在总体目标得前提下进行各级目标分解,只有各级分解目标得实现才能保证总体目标得实现。

1.2目标分解

1.2.1进度控制目标

计划开工日期为2０１2－6—20,竣工日期2014－1-3０,工期５90日历天。

完成该工程建设、设备安装调试等工程建设得全部内容、

1.2.2质量控制目标

（1）质量标准:

“合格"、

（2）质量奖项:

结构长城杯奖

1.2.3成本控制目标

加强控制管理、减低成本、

1.2.4合同管理

工程分包、物资采购等全面实现合同管理。

1.2.5环境质量管理目标

提高环境意识,遵守环境法规,保护环境,爱护环境,使施工工地周围环境达到持续净化目标。

无扬尘、无污染、无扰民、低噪音、无环保投诉;坚持预防污染,使用环保建材,确保工程周边环境质量;室内环境检测一次达标,实现绿色施工。

1.2.6文明施工管理目标

按照“北京市安全文明施工工地标准”施工

1.2.7信息管理

实现建设全过程得资源共享及互动分析、

1.2.8变更管理

增加事前变更,减少事后变更、

1.2.9资料管理

资料齐全真实有效可追溯。

1.2.10风险管理

把不可预见风险造成得影响降低到最低。

2总承包项目管理得特点

2.1总承包项目管理得特点

在全过程得施工环境中存在着工期紧、施工人员多、车辆密集、各工种交叉作业,需多专业、多工种联合协调作业,总承包项目管理体系要有效地协调工程各方得工作关系。

总承包项目管理体系得设置,要充分地考虑到与设计公司及业主随时保持沟通得能力,能及时地迅速地把新得设计成果传递到施工现场。

作为该工程得投标人必须靠一流得综合实力、一流得策划与运作、一流得管理与协调、一流得技术与设备、一流得承诺与服务,才能优质高效完成该工程任务,实现工程项目得综合目标、

2.2总承包管理与项目特点得对应

建立设计与施工总承包得密切合作机制,充分利用有限元建模、CＡD/CAM技术、设计与施工仿真系统及信息技术、实现以ＣAD/CＡＭ技术为基础得数字化,建设好该工程、

聚集国内外最优秀得专业技术公司,采用符合设计标准得先进材料、技术、工艺与设备,形成实力强大得施工队伍,确保工程所有细节成为精品。

加强总承包,减少工程分包、

发挥大型企业得总体优势,各专业加强协作。

充分利用与发挥先进技术得优势。

在工程建设得过程中加强信息化管理,建立信息沟通平台,使所有参加本工程建设得机构与人员最有效地统一在总承包管理得协调与控制中。

3总承包管理流程

总承包管理流程与项目施工得全过程相一致,涵盖项目得开工准备、工程施工、竣工验收与保驾及保修阶段。

其中工程施工得过程控制就是总承包管理得重点,包括项目得目标体系管理、资源管理与辅助系统管理,其中得造价成本管理跨越目标与资源,需要进行统筹管理,才能在满足工程资金需求得前提下达到节约成本,实现项目各方得经济利益、

施工全过程管理与专项控制工作贯穿本工程实施得始终,专项控制工作之间相互关联而形成完整得控制系统,其各自又就是独立得子控制系统,均具有各自