试论战略联盟构建策略.docx
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试论战略联盟构建策略
试论战略联盟构建策略
摘要：
随着企业环境的迅速变化，企业战略开始从传统的竞争转向竞争。
战略联盟作为一种有效的竞争与合作手段，在世界范围内发展迅速，但大多数联盟的效果并不理想。
传统的战略联盟伙伴选择模式认为合作伙伴之间必须存在战略适应性。
当企业与潜在的合作伙伴建立战略联盟时，为了提高企业绩效以实现目标，战略联盟是否具有良好的战略适应性是企业特别关注的问题之一。
本文对战略联盟进行了分析和研究。
关键词：
战略联盟；绩效；企业发展
一、前言
随着全球竞争的深入，我国企业普遍需要通过战略联盟决策参与联盟和联盟的内外部动态竞争，从而提高国际竞争力和盈利能力。
20世纪90年代以来，经济全球化进程加快。
在技术进步和企业跨国经营的推动下，生产国际化和贸易自由化不断突破国家和地区的限制。
全球市场之间的互动与合作正在深化。
经济全球化加速了技术、信息、人力资源和资本的跨境流动。
在市场机制的推动下，资源配置得到优化，产业发展空间不断扩大。
在全球化的背景下，企业必须考虑如何从专业优势来确定自己在全球市场中的地位。
在资源有限的条件下，许多企业为了获得竞争优势，只能保留核心业务，借助外部资源整合其他业务，实现企业资源的全球优化配置。
在现代经济中，任何一个企业都处于一个特定的网络中。
事实上，网络中的每个成员都形成了合作与竞争的相互渗透。
合作与竞争已成为现代企业最基本的两种形式。
参与全球竞争的企业逐渐认识到，针锋相对的竞争将使各方难以应对不断变化的动态竞争和创新。
依靠自己的资源是不可能在全球市场上实现战略目标的。
与竞争对手合作，共享资源，分担风险，提高竞争优势。
同时，随着消费需求的多样化和个性化发展，要求企业具有快速的生产灵活性。
公司常常达不到他们的期望。
传统的零和竞争已成为“双赢”的合作与竞争，企业之间建立了战略联盟。
二、相关概论
（一）战略联盟的界定
战略联盟的概念最早由管理学家奈杰尔和霍普兰提出，但在这一概念提出后，人们对这一概念有着不同的理解和定义，在理论上没有一个公认的定义。
在战略联盟的理论和实践中，除了战略联盟之外，还有战略合作、战略伙伴、战略联盟、强强联盟、虚拟企业等，在战略联盟的实践中，不同概念的内容和形式在不断变化，理论认识也是一个动态的、不断深化的过程。
1988年，波特在《竞争优势》一书中指出，企业间长期合作是战略联盟的目的，这超出了正常的市场交易行为，但企业尚未达到兼并的程度。
战略联盟的合作模式包括供应合作、技术授权、联合营销和股份制企业。
战略联盟可以在不扩大企业规模的前提下，扩大企业想要进入的市场边界。
美国的Sarahfording指出，战略联盟是为了保持企业的独立经营，与其他企业合作，追求共同价值最大化的目标。
他认为，战略联盟是两个或两个以上的合作伙伴企业，通过独家协议、合作生产、研发合作、技术交流、联合营销等方式，实现资源共享和优势互补的战略目标。
与兼并不同，战略联盟实际上是介于市场交易和企业整合之间的中间组织。
战略联盟提供了一种制度安排，既可以克服市场失灵的不确定性，又可以避免由于市场内部化而增加交易成本。
因此，战略联盟实质上就是通过协议扩大市场，补充优势，共享资源，分担风险，与其他企业结成松散的合作。
（二）战略联盟的分类
（1）根据参与程度。
战略联盟按参与程度可分为契约联盟和股权联盟。
股权型联盟是一种基于公平、深层次、广义的联盟。
契约联盟是企业为约束自身行为、协调关系、保护双方利益而签订的协议。
股权联盟可分为合资企业联盟和股份制联盟。
合资企业联盟是由合作伙伴的母公司共同出资的公司。
二者都有一定的所有权、人事权和经营权，并按各自的出资比例分配利润。
交叉持股联盟的目的是巩固双方良好的合作关系。
这种方法不同于合资企业联盟，不涉及人员和设备要素的组合。
只有当联盟的核心业务属于不同的企业，不能放在同一个企业中，或者为了经营的灵活性，合作伙伴不愿意成立独立的公司，契约型联盟才能出现。
共同合同联盟包括联合研发和联合营销。
最常见的有：
技术合作、研发合作、营销合作、产业协调等协议。
（2）根据价值链的状态。
波特（1985）根据战略联盟的竞争优势，将战略联盟分为纵向联盟和横向联盟。
横向联盟就是根据价值链定位的横向环节，获得新的竞争优势，创造新的价值。
如：
营销、生产、研发联盟。
横向联盟是由具有相同产品和替代关系的企业组成的。
纵向联盟是指企业之间为了获得新的竞争优势和创造新的价值，将不同的价值链位置进行纵向连接。
如：
供应商联盟、客户联盟等。
纵向联盟是由纵向价值链上的供应商和分销商组成的。
GHame和C.K.Prahalad（1988）将战略联盟分为纵向联盟和横向联盟。
价值链上不同环节的企业形成的联盟是纵向联盟，类似于纵向联盟，而价值链上相同环节的企业形成的联盟是平行联盟，类似于横向联盟。
（3）根据目标位置。
根据目标定位，可分为知识联盟和产品联盟。
产品研发联盟是围绕产品研发的联盟，合作的目的是共同承担研发成本、风险、产销。
5Pucik（1988）将产品联盟分为五类：
技术变革联盟、生产合作与OEM合作、联合营销、联合开发和合资企业。
知识联盟是创造、学习和传递知识的联盟。
它的目的是学习和创造知识。
这有助于企业相互学习，互补专业能力，从而创造新的、跨学科的知识。
Badarac（1991）认为传统的战略联盟主要是以产品联盟为基础的。
20世纪80年代末以来，出现了大量的知识联盟。
知识联盟已经成为一种更高级的战略联盟形式，代表着未来战略联盟的发展方向。
Paul-Mayers（1998）认为知识联盟具有四个特点：
（1）高度重视知识学习。
在合作过程中，知识联盟特别注重学习对方的知识和能力。
（2）加强合作。
为了更好地相互学习，企业往往创造学习环境，学习内容，创造新知识。
（3）它的成员范围很广。
只要企业对联盟有宝贵的了解，企业就可以加入联盟。
（4）它有很大的潜力。
知识联盟有助于企业建立核心竞争力，保证企业的可持续发展。
（4）根据联盟的动机。
P、Lorange（1993）将战略联盟可分为三种类型：
联合研究型、营销合作型和资源互补型。
联合研发联盟是在生产和研发方面进行合作，联盟企业共享资源，相互协调，共同开发新产品、新技术、新材料。
大多数以风险为基础的高科技企业都是如此。
合作是为了获得新技术，降低开发项目和资金的风险。
资源互补联盟是整合上下游资源的联盟。
它可以分为：
具有独特技术的跨国公司，为了开拓国际市场，利用彼此的营销网络，建立战略合作联盟，企业与客户之间的合作，即生产与消费的合作。
营销合作联盟主要在服务业、汽车业和食品业。
主要利用双方的营销网络进行合作，以下游联盟为基础。
联盟合作的目的是满足客户需求，提高效率，提高控制能力。
三、东瑞建设集团战略联盟的构建方式研究
（一）东瑞建设集团简介
公司成立于2013年1月，为国家建筑施工企业。
现资质情况为：
房屋建筑施工总承包叁级，市政公用工程施工总承包叁级，水利水电工程施工总承包叁级，城市及道路照明工程专业承包叁级，钢结构工程专业承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级，建筑幕墙工程专业承包贰级，施工劳务不分等级。
公司自成立以来，始终坚持“讲信誉、重质量、保安全、创效益”，愿为广大用户创造更好的优良工程，谒诚为社会各界提供满意的建筑产品。
（二）东瑞建设集团战略联盟合作伙伴选择
战略目标共识原则：
与东瑞建设集团建立战略联盟的关键假设之一是成员之间应该有共同的目标。
这是伙伴关系有效协调与稳定的重要保障。
在选择联盟成员之前，有必要对联盟成员的利益进行综合分析。
这也应该防止“身在曹营心在汉”的发生。
同时，不可能要求联盟成员的利益和目标保持一致，这就需要在共同目标的基础上进行沟通和整合，以求同存异的方式逐步形成共同的战略目标。
资源互补原则：
由于两个原因的影响，东瑞建设集团选择与其他企业建立战略联盟是其必然的选择：
一是学习其他企业的知识，提高其竞争力；二是，通过与联盟成员的资源整合，寻求企业自身价值的最大化。
东瑞建设集团寻求建立战略联盟，关键是实现第二个目标。
资源整合主要包括资本整合、资质整合和技术整合。
通过资源整合，可以有效缓解东瑞建设集团在资质、资金、技术等方面的不足。
因此，东瑞建设集团在选择联盟成员时，需要紧密结合企业资源特点，选择资源互补性强的企业构建联盟，寻求企业整体价值最大化。
（三）东瑞建设集团战略联盟的类型
1.供应商战略联盟
东瑞建设集团需要大量的生产和经营的供应商，包括建筑装饰、钢结构工程、消防设施工程、基础和基础工程、建筑幕墙工程、智能大厦工程、电梯等。
安装工程等企业；设备供应商涉及电梯设备、电气设备、空调设备等企业；技术咨询供应商包括测绘、招标代理、技术服务、工程监理、设计、造价咨询等企业；材料供应商包括工程材料和装饰材料等企业。
这些企业共同构成了一个庞大的供应商群体。
由于供应商企业与东瑞建设集团建立互信和共识需要一个过程，供应商战略联盟分为三个阶段：
基本联盟阶段、实施联盟阶段和战略联盟阶段。
战略联盟双方的关系比企业之间的总承包合作关系更为密切，但与并购后的双方关系有所不同。
这种关系不仅节省了大量的交易成本，而且保持了企业的独立性，更容易被企业接受。
2.创新战略联盟
创新战略联盟是指东瑞建设集团与高校、土木工程研究机构的合作关系。
大学和科研机构具有共同利益的性质。
建立战略联盟的创新应以建筑业的技术创新需求为动力，以提高行业的竞争力。
要注重企业核心地位，发挥产业创新链作用，运用市场机制集聚创新所需资源，实现企业、高校、科研院所的有效战略整合，共同解决产业发展的关键瓶颈。
根据公司技术创新与发展相关方的共同追求，制定具有法律约束力的联盟协议，以保证联盟成员在一定时期内的有效行为约束和利益保护。
（四）影响东瑞建设集团战略联盟稳定的因素
战略联盟只有在一段时间内保持稳定，联盟中的企业才能实现战略目标。
然而，影响战略联盟稳定性的因素很多。
这些因素都会对战略联盟的稳定性产生不利影响
（1）由于缺乏互补资源和联盟成员的选择或联盟成员无法保证项目的市场地位，联盟的稳定性会下降。
（2）联盟管理机制不合理。
主要包括各种合同和合同的不完整性，联盟管理制度设计缺陷导致的利益和责任不对等，组织设计问题导致的监督缺失，导致联盟效率下降，优质联盟成员流失，这降低了加入联盟的吸引力。
（3）不能建立信任关系。
降低交易成本是保证联盟有效性的关键。
然而，信任关系的建立是一个长期的过程。
不完善的联盟管理机制将导致联盟成员之间缺乏互信，冲突风险急剧增加，威胁联盟的稳定。
（4）沟通渠道不畅。
为了降低交易成本，需要进行良好的沟通，以确保联盟项目之间的资源互补、相互合作、市场开拓和目标协调。
沟通会严重影响联盟的稳定和项目目标的实现。
利用先进的信息技术可以为良好的沟通提供可靠的保证。
（五）保持战略联盟的稳定性的前提
东瑞建设集团要实现企业的成长，必须依靠战略联盟，必须以维护联盟的稳定为主要任务，使联盟在稳定的基础上以更高的效率运行。
首先，它必须保持一种和谐的合作关系，这是有效管理战略联盟的前提。
二是确保合作的基础，这是战略联盟存在的基石。
东瑞建设集团战略联盟的建立不仅基于联盟成员的新视野，而且基于当前联盟成员战略方向的一致性。
战略联盟的形成是基于特定的战略目标。
缺乏共同的战略眼光会导致战略联盟存在的原因丧失。
因此，战略联盟共同利益的可能来源和路径成为东瑞建设集团战略联盟内部控制的状态。
创新愿景是对每个战略联盟成员的未来发展目标以及如何实现这些目标达成共识和想法，从而为各方合作提供指导和激励。
联盟成员之间在独特资源上的密切关系是战略联盟协调的要求。
每个成员对资源贡献的热情在很大程度上取决于每个成员的友好和信任。
四、依托战略联盟实现企业成长的对策研究
（一）依托供应商联盟实现东瑞建设集团功能的成长
东瑞建设集团目前还处于成长的初级阶段，这主要是因为集团刚刚成立不久，业务领域虽然涉及建筑施工、建筑设备管理、房地产开发、建筑设计、建筑钢结构、塑钢门窗等方面，但大多数业务领域的竞争实力不够强，在市场竞争中领先不明
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