学校扁平化管理模式Word格式文档下载.docx

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一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任。

在学校职能部门的指导下，年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作。

对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照高三、高二、高一的顺序进行教师的选拔。

实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排。

各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管理，工作起来更因地制宜，符合实际。

实施级部主任负责制，简化了学校各处室职能，其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢。

学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄。

实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化。

一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中。

教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行。

严密完整的竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障。

我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战。

在教学评价中，学校关注个人成绩的同时，更多的重视团体成绩，如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距，并督促提高。

良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团体”，在团结协作中良性竞争。

合作是基础，竞争为手段。

以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力。

学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作，这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源。

环环相扣实现动力运行

管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。

通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行。

制定计划，展开目标。

一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。

学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。

学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。

因此，学校的管理思路成为学校前进的方向标，起到引领作用。

学校在紧紧把握方向的同时，不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性，团结其为实现目标而努力。

此外，学校建立良好的导向机制，确保目标的顺利展开。

学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度，使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

级部内各学科组运行的不竭动力。

考评成果，总结提高。

在教学管理评价中，学校以每学期各次考试成绩为依据，教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异。

在班级管理评价中，学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据，统计分析各班主任管理工作的差异。

此外，学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计，这都将成为考核教师的依据。

这样的考评即注重了个体又注重了群体，既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评，点面结合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识，调动了教师的工作积极性。

通过以上四个环节，学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系，使教育教学管理成为一个动态的系统，不断向新的高度迈进。

新的管理模式为我校带来了勃勃生机，更创造出骄人的业绩。

这一制度的实施为学校教育教学工作装上了“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥出各自的最大潜能，推动学校工作取得发展进步。

深化扁平管理发挥处室功能

扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点，在学校管理中发挥了积极的作用。

为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系，解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象，明确各部门各管理单元责、权、利的制约与平衡，制定如下制度。

一、“年级组”与“处室”人员组成

年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门管理机构。

年级组实行主任负责制，副校长兼任年级主任，负责年级组全面工作。

年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作。

每个年级下设三个级部和各学科备课组。

各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责，具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。

学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在，一套人员，两套班子，继续发挥处室功能和年级管理工作。

各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级。

实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。

“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同一层次。

各处室职责：

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动（主要指不便被年级组分割执行的工作，如：

跨年级性的工作等），由综合办协调分解执行，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。

2、指导、服务职责

随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋。

要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务。

3、监督、评价职责

学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价。

年级组职责：

开展年级组的教学和德育工作。

落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

2、人事安排与评价职责

根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，聘任备课组长。

具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理。

对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权。

三、学校管理要环环相扣，实现动力运行

（一）制定方案，展开目标。

学校确定总目标，年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度。

教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

（二）定责授权，层层落实。

各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。

各年级在业务上接受各处室的领导，在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作。

在各处室的指导下，年级主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以备课组长为主力的教学管理框架。

班主任主要负责管理班级日常事务，备课组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。

（三）检查监督，及时调控。

年级是学校教学和管理的战斗队，各处室职能部门是指挥部，综合办是协调年级与各处室部门的神经中枢。

德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负责实施。

（四）考评成果，奖优罚劣。

学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评。

综合办统一组织月考、期中、期末考试及成绩分析，各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行，将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管理和考评，将考评结果上报校务办公室，全校进行联评，作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据。

四、处理好年级教学管理与学校教研的关系

年级教学管理与学校教研引领并重，年级组对教学管理要充分发挥备课组长的职能，年级组主抓教学管理，备课组主抓教学研究，备课组长统管学科教研，促进教师专业成长和学校课堂教学水平。

年级组要督促备课组长抓好年级教学管理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动。

年级管理与备课教研全校上下一盘棋，全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高。

五、开好四个会

处室的条式管理、年级组的块式管理，需要建立良好的协调与沟通机制。

学校主要开好四个会。

校长办公会议。

由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作。

行政办公会议。

每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

部门会议。

主要包括：

年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级教师会议等，处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

全体教职工会议。

由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心

形成共识，教师集体学习的会议。

各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是：

没有形成书面的问题，一般不讨论；

没有紧要问题的会议，尽量少召开；

会议注重实效性，尽量减少入会人数、时间。

以“年级组”为代表的扁平化管理策略谈

目前，上规模的许多学校在学校组织管理结构上，对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处室”相结合的管理模式情有独钟，打破了传统的“金字塔式”管理模式。

这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在大型学校的管理中发挥了一定的作用。

但在具体运作过程中，许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系，重了“年级组”，轻了“教导处”、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位、叉位等现象比较明显。

在新的管理模式下，它们之间到底是一种什么关系？

责、权、利应当如何制约与平衡？

原有的部门负责人又该如何定位？

这是实行以“年级组”为代表的扁平化管理的学校所必须面对与解决的问题。

以下策略仅供参考：

一、“年级组”与“处室”人员组成

年级组由一名副校长、主任、两名级组长组成部门管理机构。

年级组实行主任负责制，副校长协助管理年级，两名级组长一人分管教学，一人分管德育。

主任对校长和副校长负责。

年级组下设班级、年级科组。

处室主要包括：

“教导处”、“政教处”、“总务处”等部门。

各部门实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责

年级组与各处室处于同一层次。

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动。

此处的全校性活动，主要指不便被年级组分割执行的工作，如：

跨年级性的工作等，以弥补由于年级组的块式管