价值流管理面向全局供应链的精益方法Word下载.docx

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2、绘制广域价值流的步骤：

（1）识别并选择价值流（产品分类、进一步分析产品类别：

带来最大收入的产品；

产量最高的产品；

次品率最高的产品；

客户退货率最高的产品；

工序最多的产品、从客户端向最初采购的原材料反向回顾价值流）

（2）绘制当前状态图

（3）通过一些列工具及原则绘制未来状态图

（4）在未来状态图的基础上创建实施计划

3、如何绘制当前广域价值流

（1）在右上角画出终端客户（标记出客户与其需求量）

（2）建立一个代表您组织自身的流程图（包括企业名称、在制品库存、创造价值时间、交付期、合格率、轮班次数）

（3）为将被分析的产品主要供应商建立一个流程框（与2中包含内容一致）

（4）建立一个或几个框表示原材料供应商（与最终客户相对）

（5）开始绘制信息流（绘制企业框图，内容包括企业组织自身即与每个供应商的信息处理部分）

（6）从客户端着手从右向左绘制信息流（供应链上）

（7）从各个组织的生产控制部门出发，为流程框绘制信息流（企业内部）

（8）在价值流图的底部计算出度量指标（创造时间价值、工厂内部时间、运输时间、总时间、创造价值时间所占比例、库存周转率和产品运输距离等）

4、对于信息流，绘制企业之间信息流程图，主要包括：

何事，需用时多少两项。

第三章营造精益广域价值流

1、广域价值流中的八种浪费

（1）过量生产：

主要是由于机构之间信息流不通畅；

（2）运输：

主要是由于参与方之间的运输距离过远或绕路等；

（3）不必要的库存：

在广域价值流中信息流不通畅及批量生产；

（4）不恰当的工艺：

不必要的采用了大型设备、返工、选择错误的供应商和加工流程；

（5）等待：

存在与内部和广域价值链中，包括操作人员等待机器和产品等待；

（6）过度移动：

离开工作场所去摆放工具、物料等；

（7）次品：

包括生产出次品和传输了错误的信息；

（8）未充分利用供应商及客户的人力资源：

包括共同预测、共同设计等。

2、精益广域价值流的特点

（1）有效沟通，信息通畅

对以下信息进行共享：

客户需求及产品节拍时间、成本及成本目标、现有产品的工艺变更、新产品研发、每个工程的库存水平。

（2）低库存量

价值流的参与者间运输频率加大；

在可能的情况下缩短排队时间或消除排队等待（批量转为一个流生产）；

在所有参与者都能获得全面信息的情况下实施拉动系统；

共享第一个特征中涉及的所有其他信息。

（3）价值流上财务稳健的精益参与者

（4）与价值流参与者之间的长期合作关系/合同

3、精益广域价值流的三个专题以绘制未来价值流图

专题一：

改善机构间（机构内）的信息流

增加订单频率、改善订单系统与ERP系统连接、建立看板管理

专题二：

操作层面改善

一个流、品质管理、TPM、标准作业、品种均衡、自働化、现场改善

专题三：

物流及运输方面改善

缩短送货发货周期、选择合适的企业减少运输距离、运输方式优化

4、制定未来价值流图的实施计划内容

（1）寻找、评估潜在供应商

（2）选择供应商并与之签订长期合同

（3）供应商处的价值流图

（4）供应商处的流程改善活动

（5）信息系统改善或实施新系统

（6）迁移工厂或工序

（7）为操作上的变化制定详细计划

（8）解决问题或降低变动性活动

（9）流程工艺的变化

5、制定未来家孩子流图的实施计划信息

主要包括：

任务、总体目标、确定项目及主要任务、时间期限、明确团队领袖或责任人、明确团队成员、项目进展情况。

第四章外包策略——如何确立外包时机

1、外包的理由：

节约成本、缺乏相应的内部资源、重新着力于发展核心竞争力。

2、从成本角度出发，若要外包，则外包价格应低于可变成本与固定成本。

不能仅考虑可变成本，否则不会节约成本反而会增加成本，因此要根据会计科目综合考虑。

向海外供应商采购以节约成本需要考虑：

库存增加问题（由于大批量运输导致的）、质量问题（销毁零件成本、生产损失的时间成本、对能够使用几个月的库存零件进行整理的成本等）。

‘

是否选择海外供应商的四个主要因素：

客户的地理位置与低劳动力成本供应商地处同一区域时，可采用生产外包；

劳动力密集程度，若本地劳动力成本高，则应考虑采用海外供应商；

产品的负责程度，如知识产权的保护或产品本身是出口产品，不宜使用外包；

对交付期要求较高时，不宜采用海外制造。

3、从资源缺乏角度来说，外包的公司主要有：

新成立的公司寻求外包、生产新产品而寻求外包、客户需求发生巨大变化寻求外包。

4、从核心竞争力角度考虑，首先要确定什么是核心竞争力：

假如一切从头开始，是否仍然会在内部构建该生产力；

公司是否擅长于生产该产品，有公司愿意把该产品外包给我们公司生产吗；

在这一领域中会诞生我们未来的领导者吗（即公司领导者是否会从这一领域产生）。

5、评价非核心竞争力部分是否应该外包的方法

主要有两个方法，一是计算经济收益——价值流的现金流量模型；

二是研究流程技术。

价值流的现金流量模型是对比公司未来几年内不产生外包所要流出的现金净现值与外包后花费的金额的净现值的大小。

不外包流出的现金主要来源于：

直接人员成本、物料成本、间接人员成本、设备支出成本（不包括折旧，只算流出）、和厂房租金等成本。

通过这些成本求和以后对未来五年的现金流出，并考虑到每年的投资回报率折算成净现值。

通过外包供应商的出价，预测5年后的现金流，并通过同样的投资回报率折算净现值。

两者进行对比，得到是否节省或增加成本。

6、研究流程技术

若供应商的管理技术和制造技术都强于本公司，可以对供应商进行适当评估，敲定是否可以被选为外包供应商。

第五章为精益广域价值流评估现有及潜在供应商

1、外包项目一旦确定，团队必须开始对潜在供应商进行评估，团队成员应包括：

价值流的制造工程师、外包经理、质量或管理代表和产品设计代表。

2、新供应商的评估流程：

财务及运营、技术/或流程专长、商业合作关系。

3、财务及运营

评估订单处理系统：

滞后的处理系统将对整体交付期产生负面影响，导致在订单输入与实际生产之间经常存在很长的排队时间。

客户如何收到订单（因特网、电话还是传真）

订单进入生产控制系统需要多少时间（即排队时间是多少）

确认订单修改请求及工艺变化需要多少反应时间

评估信息管理系统：

直接影响对客户的反应及时性。

订单与工程活动间的关系是怎样

组织使用了哪些种类的系统（ERPorMRPorMES?

）

评估调度系统：

体现在制品库存的数量。

工厂活动是如何调度的

有没有MRP/ERP系统来安排每天的生产活动

评估设备的维护保养：

会造成过量库存和劣质产品。

该供应商有没有预防性的养护计划或全员生产维护计划

供应商组织中有没有常规检查以确保生产灵活有效

评估客户关系管理：

是否有专人对客户进行负责管理是十分重要的。

对每个主要客户是否都有一个专职的项目经理

组织是否采用透明政策（即清晰的成本结构或流程）

目前客户管理采用的是哪种系统

评估供应商管理：

供应商管理其供应商的方式能反应该供应商如何处理其客户要求。

目前使用何种系统管理供应商

公司与公司主要供应商之间的关系属于哪种类型

评估物料流：

潜在供应商在其工厂内部及与其供应商之间是否拥有有效的物料流。

若该供应商拥有大量库存，那么在创建精益广域价值流时就会花费更多的时间。

在自制过程中，物料补充使用的是哪种系统

从供应商处补充物料使用的是哪种系统

工厂中物料是如何传输的

物料流中使用连续流、拉动系统及推动系统的比率是多少

评估5S的实施及维护：

是精益生产的基础。

组织是否实施了5S系统

为维护5S系统运行，组织正在开展哪些活动

这些活动都是常规活动吗

评估设计与生产之间的关系：

供应商若有设计团队时，设计团队与生产团队要紧密结合，否则生产时间可能被拖延。

生产人员应该在哪个阶段以何种程度参与到产品开发过程中

开发一种产品平均需要花费多少时间

评估质量体系

是否存在质量体系及文件

如果有的话，该体系在价值流的每个部分（供应商管理、客户管理、生产及信息管理）的有效性如何

评估财务指标：

反应出一个公司财务状况稳健与否，有助于判断公司是否正在实施了精益生产。

股本回报率=净收益/股东权益

资产回报率=净收入/资产

固定资产周转率=销售收入/固定资产

库存周转率=销售产品数/平均库存

流动比率=流动资产/流动负债

交付期=库存天数

平均报价提前期：

下达订单到处理订单

平均报价周转期：

对询价答复的速率

生产增长率：

产能增加能力

员工矿工率

平均首次合格率：

反应了成本

客户退还率：

衡量出厂质量

设备完好率=（总生产时间-未计划的停工期）/总生产时间

4、流程专长

评估生产技术：

外包生产的一个主要因素就是利用供应商先进的生产流程及技术。

就已完成的研究而言，您目前使用使能制造技术

有没有一种评估当前技术并寻找新的使能技术的体系

评估软件及系统技术：

如电子商务系统、OA系统等。

假如有的话，供应商组织内使用哪种ERP/MRP系统？

有没有开展电子商务能力

供应商组织与现有客户间有没有建立起自动订货

评估设计专长及技术：

有时候供应商会要求外包包括产品设计部分。

有哪些设计软件，所使用的设计软件类型，与卖方软件是否兼容

是否使用的产品数据管理（PDM）软件，与卖方对应软件是否兼容

就经验、教育水平及特殊技能（如机械、电器等），供应商存在哪些专长

5、商业关系

主要包括与供应商关键人员面谈和与供应商的客户进行（电话）访谈两种。

与供应商关键人员面谈问题：

潜在供应商如何看待自身的竞争有时，潜在供应商是否知道客户为何与其合作

潜在供应商如何解决其与客户之间的问题

潜在供应商是否愿意来自于客户的协助

潜在供应商与其客户的关系是哪种类型的，是否愿意与客户保持亲密的合作关系

潜在供应商是否理解精益生产，是否愿意实施精益

潜在供应商是否曾经成功协助过其客户降低成本

潜在供应商对其组织的前景有何展望

与潜在供应商的客户访谈

为何喜欢与这个供应商合作

如何描述与这个供应商之间的商业关系

之间出现过哪些类型的问题，问题时被如何解决的

第六章精益企业中的客户与供应商关系——合同

1、管理外包关系：

伙伴关系。

组织内部需要1到2名人员管理大型外包业务，对较小的外包业务则可以由1人管理多个供应商。

供应商需要在以下三个方面拥有专长：

流程专长、必要的人力资源支持运营、技术/资金资源支持。