区域设计管理工作亮点Word下载.docx

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4）根据集团操盘手册，将各专业各部门流程串联，拉通各部门和专业条线，结合区域自己特点，形成区域各专业操盘流程图解。

5）根据集团标准化，补充建立区域标准化。

6）每个项目每两周一次各专业的现场巡查：

各专业在现场发现问题解决问题，特别是各专业交叉问题，建筑高度和结构梁高之间、结构梁柱和机电管线之间、装修点位和土建机电点位不一致、景观覆土和雨污水管线走向；

同时可以及时了解现场不按图纸施工问题。

7）PC深化阶段，组织建筑、室内、机电、结构等专业对土建、精装各阶段设计进行多次交圈，提前暴露土建与精装设计错漏碰缺，优化部分做法

8）施工图典型单体设计完成后，施工图审查前增加典型单体建筑面积预测环节，针对存在面积差异的子项由设计院进行提前修改,避免因计容面积不足或超出，带来单体图较大调整的风险。

9）相同区域内不同地块由不同设计院承接设计任务时，组织已经完成项目设计的设计院团队给未完成设计的设计院团队进行设计指导和交底，敦促设计院相互审图，提高设计出图质量。

10）结合区域的新项目，打破思维定式，对原有产品进行总结，按照”一城一策”的原则，逐步对新进城市的项目进行产品创新。

通过对各城市的产品进行整合，最终形成区域的产品库。

11）加强设计变更控制，设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。

减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。

概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。

严格控制设计变更的发生主要是坚持是会审制度，由各个设计输入部门对设计变更进行会审，即“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。

2、工程项目案例

1）茅山项目：

学习茅山当地设计规范，包括茅山计容法则、茅山地下空间开发利用的法则、当地建筑面积与房产面积计算口径等学习，及时进行项目设计经验教训总结，避免相同区域内，不同地块出现相同设计错误。

2）常熟项目：

常熟车位销白图制作过程，联系人防设计、土建设计、标识标牌设计、营销、开发参与，对车位的划线、可能的修改以及验收风险进行评估，确保了车位图可即以满足营销需求，又能容许车位调整的要求以及后期的车位规划验收要求。

常熟展示样板房营销附图制作，由设计、营销、室内、工程参与，由于样板房实际施工与室内图纸和土建图纸均存在不同，且实际使用物料品牌与室内图纸和物料清单也不一致，增加了销售制作资料的难度；

通过图纸核对，现场实体校核，完成了营销附图的制作，以确保提供资料的准确性。

3）项目施工图说明分析

（1）厨房内飘窗设置：

厨房灶台一侧利用省标面积测绘规则，设置飘窗，后期用户可改造利用。

（2）北面房间外设备平台，后期用户可改造使用。

（3）厨房橱柜侧，需留设350-400mm以上的净墙垛尺寸，以免窗扇开启冲突。

原平面布置优化后平面布置

（4）避难间位置优化：

原平面布置调整后平面

新消规对避难间位置设置要求暂未明确，高层住宅可充分利用卫生间空间作为避难间，减少内部隔墙砌筑、防火外窗尺寸减少，达到节约成本、增强户型改造灵活性的效果。

3、反思与建议

1）缺失对产品的系统分析。

建议是首先在充分调研市场的前提下，对户型产品进行归纳总结，形成公司的户型标准化。

由营销明确产品定位与要求；

然后尽可能的确保设计前置，将建筑方案设计与景观设计整体考虑，确保整体方案满足交通流线、归家路线、活动场地等需求；

同时户型的设计应结合绝大多数客户的生活习惯，避免产品出现硬伤；

最后在配套设施上需充分考虑业主的使用方便。

2）因项目精装交付，且精装设计出图相对滞后，存在后期精装与建筑图有差异或不匹配情况。

建议精装设计需要在建筑方案阶段提前介入产品设计，对室内空间进行设计优化建议；

并在建筑施工图出图前提供墙体定位、机电点位提资，提资后不再修改。

且精装设计出图时需要考虑相关建筑设计规范，并配合满足工程验收条件的要求。

2）关于设计变更

建议首先是加强图纸会审，减少施工图中的设计错漏碰缺；

其次是加强设计内部各专业交圈，设计与营销、工程、开发的交圈，减少图纸、信息不交圈带来的设计变更。

二、结构专业

1）大包围、定案会的上部结构选型对比基础上，增加基础、基坑方案评审制度，由区域结构专业牵头，组织区域工程、成本及集团相关部门共同审批项目基础及基坑方案指导后期施工图的设计方向。

便于将方案阶段多部门的交圈工作从邮件往来落实的会议交圈中去。

2）根据项目情况，将结构专业在项目推进过程中的各项工作进行经济性量化工作，形成结构专业优化统计表，报集团备案，体现区域与事业部结构专业的工作亮点。

3）根据本区域结构人员偏少且分散的情况，制定区域与各事业部条线间整合工作的制度，加强各事业部间结构条线对图纸审核、现场问题处理等方面相互总结、借鉴、分享的交流。

4）

三、设备机电专业

1、给排水专业工作亮点：

1）各项目雨水收集池优化，通过按规范低位取值，并用海绵城市下凹绿地抵扣，缩小雨水收集池容量，节约较大成本。

2）复核公建类的消防面积，减少消防系统。

如茅山D01会所面积超三千，通过与建筑协商，控制在三千以内，可取消喷淋系统，节约较大成本并降低施工难度。

3）注重综合管线的交圈与优化，地面综合管线如有条件都移至地下室，地面上各类管线施工图通过多次叠图及交圈的形式优化图纸，并保证景观效果。

4）在专业设计计算过程里，规范有很多可以折减的情况。

而设计院常常为了简化计算或者对规范解读不够，忽略折减，造成最终计算结果较大，造成最后设备、管材选型成本大大增加。

因此，在今后设计管理工作中，可加强设计计算的管理，从而减少成本。

2、暖通专业工作亮点：

1）对地下室排烟管道优化，按规范高位风速取值，可减小风管尺寸，降低成本及施工难度。

2）优化减少部分风机房面积，增大地库面积。

3）各项目中需要排烟/补风的场所，与建筑协商尽量创造出自然排烟/补风的条件，可节省机械排烟/补风的设备及强弱电系统。

3、电气专业工作亮点：

1）各项目小区供配电设计结合景观图纸进行设计，小区配电房尽量设置在非核心区，并提前做好与景观交圈，减少地面配电箱、分支箱数量，并考虑集中设置在隐蔽处，提升景观效果。

2）小区智能化设计结合项目的实际情况，做好成本与效果的平衡，并组织召开工程、营销成本的交圈会，做好设计交底工作，避免后期不必要的变更。

3）听取了物业的意见，对公区大堂的照明灯光控制管理进行优化，满足了物业管理的要求，又达到精装的设计效果。

4）根据项目的情况，尽量做到弱电（智能化、通信、有线电视）共用桥架，无地下车库小区同井不同管，管路同时敷设，避免重复施工，减少地面的井盖，提升整体效果。

4、工程项目案例分析

1）厨卫排水问题，常常是引起小业主投诉的重要问题，在设计工作中，应特别注意管路设计顺畅以及排水立管避开卧室的问题。

图一、排水管路水流方向变换180°

，非常容易堵塞

四、景观专业

1）及时了解当地政策，对景观出图要求，报审图提前准备归类，合理分配需报审图纸及后期改造图纸，避免后期审图问题及验收问题。

2）示范区景观做好图纸审查、修改工作，封样，二次设计深化图审核，现场巡查指导，保证良好的景观效果落地。

3）针对现有的老项目的遗留问题，解决问题，将原有问题梳理清楚，尽量最大程度的清理，目前老项目多数遗留的为合同问题，及各个专业不浇圈的问题；

4）定期针对公司的相关制度进行学习，针对过往经验，目前出现的问题多为对公司的管控流程不熟悉，对公司的管控点不了解，定期组织学习，加强学习本专业业务条线及管控制度的学习，在今后的过程中规范管理动作；

5）建立施工图审图机制，专业景观所有人员及各专业人员，在各项目施工图出图阶段均进行审图，整合相关意见，完善施工图质量；

6）完善过程管控，将现场配合阶段的管理纳入到重点管控中，尤其需注意示范区的过程管控，从苗木选择到材料封样，均在过程中留有相关的管控痕迹，针对现场问题及时发现及时通报，要求施工单位及时整改；

7）加强对各专业的沟通，完善浇圈工作；

8）落实基础问题，做到具体事情跟踪到人，落实完成日期，加强管控力度。

五、室内专业

1）及时了解当地政策，室内设计提前介入。

由于通吕运河项目为精装交付验收，施工证条件之一就是室内设计审图合格，室内设计提前介入，缩短了拿证时间。

2）室内设计提前介入，将机电点位提条件给土建施工单位，保证土建机电点位与室内设计的一致，保证土建施工机电点位预埋正确性，避免后期精装施工拆改。

3）招标前集团/综控/区域（含事业部）三方审图，意见由区域（含事业部）汇总回复设计方，并跟进设计院落实。

为避免后期销售风险及与集团标准不一致问题，原则上批量与样板房一致，样板房与标准一致。

特殊原因不一致的及时梳理沟通留好依据。

4）加强控制在建项目及新示范区材料样板，还原效果。

根据以往项目扣分点比如木饰面差异扣10分等材料问题，加强在建项目材料管控，严格按设计板。

由施工方制作材料样板一式三份（施工方盖章，设计签字），完成后分别交由设计部、工程部、施工单位保管，方便施工过程中一致管控，项目负责人在项目现场进度允许的时间内对施工方要求送样关门时间（可联合招标、工程支持约束施工单位），做好相关确认，完成后及时拍照邮件集团存档。

可加强新示范区湖州01室内材料定板工作，严格按设计板。

大面积石材、木饰面需施工方带看大板，有条件和设计去石材厂、木饰面厂。

在价格范围合适的条件下，争取最大性价比效果材料。

5）加强二次深化图，还原设计。

二次深化图由厂家盖章提交，先经过设计院审核签字，后交由我方复核。

遇到工期紧张的示范区，可以要求成本尽快确定相关二次深化厂家，厂家人员需在水电阶段出图给到设计确认，基层一旦做好立刻复量尺寸，缩减二次深化图纸审核时间。

6）突击项目，重点节点，共性问题可以调集专业内人员形成合力。

以按实完成指标和好的评分为目的。

比如审图可以多人审核，巡查也可以跨项目参与。

梳理共性问题学习。

六、PM管理工作

从设置PM管理制度以来，对比以前的专业作战，事业部设计发生了以下变化：

1）PM的责任感更强，部门管理短平快；

2）单专业解决了事业部与区域的沟通难题，有了归口专业，在遇到问题时可以及时汇报及时解决，解决了后顾之；

3）设计的推进比以往更高效，头脑风暴解决问题能力更强；

4）个人的综合能力得到提高；

5）PM工作量大增，单专业可能产生依赖性，如遇疏漏情况，产生的后果可能比较严重；

6）通过PM参与项目例会，及时传达和发现问题，解决问题的时间更短。

2、实践案例：

1）无锡B地块

（1）通过平行部门的统一沟通，专业统筹：

B地块一直拖延的品质提升，得以在短