生产现场管理岗位职责Word文档下载推荐.docx

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　　2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；

　　3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，降低生产成本，提升产品质量；

　　4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；

　　5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；

　　6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。

　　生产现场管理的实施

　　生产现场管理是个一个复杂的系统工程。

开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段：

　　1.治理整顿：

着重解决生产现场：

脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；

　　2.专业到位：

作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；

　　3.优化提高：

优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。

按PDCA循环，使其合理有效地运行。

　　1.安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

　　2.及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。

　　3.做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。

　　4.加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

　　5.安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍。

　　6.消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持清洁卫生,周围不得有障碍物。

　　工艺管理

　　1.严格贯彻执行工艺规程。

　　2.对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况.

　　3.严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

　　4.对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有上步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

　　5.严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。

　　6.合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

　　7.新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

　　8.在用工装应保持完好。

　　9.生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。

　　1.合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

　　1.各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。

　　2.对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

　　3.认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。

如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

　　4.车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。

　　5.严格划分“三品”隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。

　　1.车间设备指定专人管理。

　　2.严格执行《兰州同心电池有限公司设备使用、维护、保养、管理制度》，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

　　3.做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通油线、油毡清洁、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。

　　4.设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

　　5.实行重点设备凭证上岗操作,做到证机相符。

　　6.严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重大事故24小时内报设备主管或主管领导。

　　工具管理

　　1.各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

　　2.精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

　　3.严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

　　4.车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

　　计量管理

　　1.使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

　　A．量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。

　　B．禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

　　C．所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。

　　2．凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。

　　3．严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。

文件、报表、记录等不得采用非计量单位。

　　4．凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。

　　1．车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。

　　2．应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。

　　3．室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。

　　4．生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。

　　5．车间地面不得有积水、积油。

　　6．车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑]冒、滴、漏。

　　7．车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

　　8．车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

　　9．车间合理照明，严禁长明灯，长流水。

　　1．坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。

　　11．边角料及废料等分类放到指定地点保管。

　　1．严格执行各项安全操作规程。

　　2．经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。

　　4．按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

　　5．特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

　　6．学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

　　7．交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

　　8．非本工种人员或非本机人员不准操作设备

　　9．重点设备，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

　　1．消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换，有效期限标志明显。

　　11．加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

　　12．发生事故按有关规定及程序及时上报。

　　1．积极履行节能职责，认真考核。

　　2．开展能源消耗统计核算工作。

　　3．认真执行公司下达的能源消耗定额。

　　4．随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。

　　5．未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

　　1．车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

　　2．车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

　　3．严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

　　4．经常不定期开展内部工艺、纪律产品质量自检自纠工作。

　　5．积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

　　6．认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

　　现场OJT

　　现场OJT指的是现场指导。

“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机

　　制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。

　　可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。

现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。

“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。

　　S管理

　　6S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养、安全，在6S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。

现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。

难度最大的是素养的形成。

　　广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。

　　如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。

员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。

洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。

　　现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；

然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。

　　国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达3%，远远大于同业竞争对手。

　　现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。

8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

　　福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。

　　标准化

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：

规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。

制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。

改善创新是使企业管理水