拜丽德集团有限公司创建学习型企业汇报材料Word文档下载推荐.doc

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其次，必须建立一个满足世界名牌要求的企业文化和人才团队。

拜丽德12年品质管理的耕耘，印证了一个道理：

学习型企业是优秀企业的保障，用优秀的企业文化来支撑，企业战略才能得到落实。

从某种意义上说，能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为拜丽德生存与发展的最终决定因素。

经过2007年较为明显的淘汰更新，国内服装行业企业总数量已经不像前几年那样快速增长，企业的进入和退出在市场需求和资源供给等作用下较以往更加审慎。

新劳动合同法实施直接拉动人力成本上涨并加大用工难度，无形中也将抑制劳动密集型产业的扩大。

国内中小企业生存环境更加严峻，中小企业关停现象仍将在一定时期内延续，行业洗牌现象加剧。

应对行业“数量增长”时代的结束。

拜丽德集团积极从产品营销，转向商品营销，按照市场需求和订单需求具有较强计划性地安排生产和销售。

拜丽德集团已经开始走向文化营销，即：

强调品牌的形象、品味口碑和附加值。

在这个过程中，贯彻落实市委、市政府《关于深入开展创建学习型企业活动的实施方案》（温委办发[2007]233号文件）精神，深入开展学习型企业创建活动，不断增强企业创新、发展活力，为企业发展打造数量充实、结构合理、素质优良、求实求新的员工队伍成为了企业战略发展的重中之重。

一、拜丽德在探索创建学习企业中的基本做法

（一）创新机制夯基础，构筑组织体系

1、领导班子重视，率先垂范起关键。

“创建”学习型企业必须有相应的组织和机制作为保证，集团及所属企业把建设学习型企业作为一项长期的事关企业发展大局的战略任务，纳入重要议事日程，实行“一把手”负责制，密切协调，明确责任，齐抓共管。

及时成立拜丽德集团有限公司创建学习型企业领导小组（拜集集字（2007）54号），集团常务副总裁周志鸿任组长。

负责公司总体规划、方案的审定和“创建”活动成果的肯定。

2、层层部署，推进学习得保障。

由集团培训中心、集团工会、新闻宣传中心三部门联合成立拜丽德集团有限公司创建学习型企业推进活动小组（拜集集字（2007）55号），负责创建学习型企业活动方案的制定和实施，推进学习型组织的建设。

并按照集团总体部署，对创建学习型活动进行推广、指导、考评、总结；

同时各部门科室组成了以中层经理为核心的学习团队，制定本部门“创建”活动实施方案，确立团队和个人学习愿景，紧密围绕设计开发、团队管理、文化建设等工作，推进学习型团队建设，培育知识型员工。

3、建拜丽德共同愿景，制定规划求发展。

为加强对创建工作的组织指导，结合集团“三五”发展规划和领导班子任期目标以及集团企业文化理念，公布《拜丽德集团2007～2010年建设学习型企业规划》（拜集发字（2007）60号）和年度行动方案，明确了指导思想、总体工作目标，确立了“学习、学习、再学习”、“终身学习”、“全员学习”的学习理念，明确了创造学习型企业的四大原则：

共同愿景一致、领导和推动原则、人人参与原则、与时俱进原则。

（二）营造浓厚学习氛围，激励员工自我超越

正如学习型组织理论的创立者彼得·

圣吉所说，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。

1、灌输学习理念，统一思想认识。

为统一员工对创建学习型企业的思想认识。

公司召开各种形式会议，向全体员工灌输在工作中学习、在学习中工作、学习与工作相结合等先进学习理念。

组织编写《建设学习型企业文件资料汇编》、《建设学习型企业宣传资料》，发给全体员工人手一册，加深了对学习型企业理念和科学学习方法的理解。

2、健全学习制度，将学习列入工作职能。

没有规矩，不成方圆，学习型企业的长期创建和有效开展，一定要一个长效的制度来保证。

集团公司特编撰发布《拜丽德集团学习制度》（拜集发字（2008）1号）形成了实施有规划、运作有措施、评估有标准、验收有效果的运作推进机制。

3、整合资源，建设学习网络。

任命一批有经验、有技术的高层领导担任集团“讲师团”客坐教授并负责各部门学习工作开展，明确各类学习型组织的牵头部门，建立每季度召开一次联席会议的制度，分公司和驻外办事处通过视频会议布置学习任务，并对活动开展情况监督落实。

4、积极开展员工愿景调查，按需学习。

通过召开高层领导、职工代表、专业技术人员等不同层次的座谈会；

开展群众性大讨论；

学习型企业问卷调查等方式了解不同岗位人员学习状况和需求，形成分析报告，适当调整建设学习型工作思路与计划安排，分层次对领导班子、中层干部、职工进行普及教育，落实学习培训计划，大兴学习之风。

5、建立学习档案，记录学习成长道路。

及时登记员工参加培训、进修等学习情况，适时制订学习计划和进行学习小结，并和集团绩效考核相挂钩，为整体推进学习型企业创建工作奠定了基础。

集团公司培训中心已建立一套较为完善的学习培训活动管理制度，要求各培训网点和学习工作负责人，必须对每次学习培训活动进行详细、全程记录，务必做到五个“一定”，即一定要有学习需求报告，一定要有活动签到，一定要有影像记录，一定要有文字内容，一定要有反馈跟踪。

（三）丰富学习活动载体，创新构建多元化平台

企业的生命在于发展，发展的关键在于创新，创新的源泉在于学习。

我们以往教育培训方式上主要采用的是一贯制的“灌输式”、“填鸭式”、“我上什么菜，你吃什么菜”，致使员工始终处于被动状态，不能有效地激发学习的积极性，拜丽德以创新学习为指导，构筑多元化学习平台。

1、培训载体。

积极推行网络在线学习，利用OA办公自动化系统，建设职工学习园地，设立“网络图书馆”，提供在线视频和电子图书刊物，目前电子图书已达3000余册。

内部培训中心定期更新学习资料和培训课程，并建立一套完善的管理制度与之配套实施。

拜丽德在完善中心组、中层干部、班组学习制度的基础上，建立“读书日”制度，每月董事长荐推荐学习书籍，确定每周六为全公司的学习日，通过部门组织集体学习、团队交流学习和个人自学等形式，保证了固定的学习时间和丰富内容，增强了员工学习的自觉性。

丰富学习培训形式，提升员工学习积极性。

除讲座、论坛、公开课和专项培训班外，积极探索学习新方式，开展团队拓展训练、国家职业认证、商务外语课程、远程视频课程、网络在线学习等；

针对营销、设计等专业岗位人员，根据实际学习需求，每年安排上海、广州参观知名企业，韩国、香港考察交流等活动。

这些新颖的学习活动，让员工在快乐中进步，在潜移默化中成长。

2、活动载体。

广泛深入地开展员工技能练兵和比武活动，结合公司实际，成立了技能小组，策划了30多个项目，涵盖业务技能、服务礼仪、知识竞赛、终端管理等项目，对优秀员工进行表彰嘉奖，树立学习模范，娱教于赛，以练代学，由实践求真知。

在物流系统中开展“导师带徒”活动，针对公司配送一线技能型员工短缺的情况，拜丽德充分发挥内部资源，立足培养“土专家”，出台了“导师带徒”活动实施办法，明确师徒各自的职责和义务、指导检查职能以及有关奖惩规定，并由所在部门见证。

全公司共有100名员工签定了师徒合同。

3、宣传载体。

我们通过公告栏、企业报、OA、商务网等各种媒体资源，一、宣传开展学习型企业活动的重要意义、目的，宣传总体安排和实施方案，我们将教育培训活动安排、每一阶段的任务要求、每一个步骤，每一次行动，包括教育活动通知，具体安排，现场记录等信息，及时传递给企业员工，以便于他们了解并参与有关活动。

二是对学习活动内容的宣传。

主要是按照学习活动实施方案和教材，对企业文化、业务技能等方面的内容进行宣传，这方面的内容很丰富，宣传可以是多种形式，包括讲师的一些课件等。

企业报也是是我们集团内部的一种非常有效的宣传途径，人手一份，波及面广，期期报道打造学习型企业的系列活动，图文并貌，形式丰富；

同时利用OA自动化办公平台及时、多角度地宣传学习活动，发布通知，新闻报道，上传学习资料等等，内部商务网进行针对分公司和加盟系统进行新闻宣传。

二、2008上半年拜丽德创建学习企业的初步成效

（一）“一个中心，包干到户”，学习培训初显成效

围绕着“创建学习企业型”的具体目标，上半年集团公司在培训工作上大胆创新，以实效为出发，实行“一个中心，包干到户”政策，“一个中心”，既由集团培训中心组织负责整体培训工作规划和组织，监督和指导各部门培训工作开展情况，并对执行情况考核评估、实施奖罚；

“包干到户”既将培训学习工作分解落实到各事业部，落实到各部门负责人甚至到具体个人上，成为其日常工作范畴，鼓励以部门为单位，根据实际业务需求有目标、有计划的实施培训工作。

从2008上半年的实施情况看，这一政策得到了有效的执行，效果显著。

从统计调查结果来看集团公司共开展各类培训教育活动51期，参加人数达1074人次，累计实施培训2689小时。

其中各事业部门积极主动开展内部培训学习活动，共举办培训课程计31期，占集团培训总期数60.8%；

参与人数达678人次，占总人次的63.1%，人均受训次数达10次以上。

培训课题紧紧围绕各部门实际业务需求开展，如市场营销部开展的课目主要集中在市场营销、招商谈判、加盟商沟通技巧等等；

品牌推广部集中在陈列知识、新品上市、品牌宣传方面；

信息中心则围绕FAX传真、网络管理员、CCNA等课程开展，可以说，我们的课程设置是来源于工作，应用于实际，充分发挥了各部门的主观能动性。

（二）高层加强理论教育，提升学历学位教育

身处竞争激烈的外部环境，面对科技的迅猛发展，全球化的浪潮，政府规章制度、竞争形势和客户期望的瞬息万变，拜丽德集团着手重新定位企业战略，战略变革主要表现为从以产品为导向转化为以服务或客户为导向，从成本竞争转向速度或创新竞争，从本土企业向无区域性企业拓展。

这个过程中，早年辛苦创业的领导者进一步高屋建瓴分析企业管理问题，对管理企业了然于胸，运筹帷幄，大格局思考企业管理总体框架，理解不同管理职能、方法及其关系，更要大视野观察管理环境风云变化，发现其内在变化规律，为我所用。

1、EMBA塑造管理高层管理精英。

08年上半年集团常务副总裁周志鸿先生，身先士卒，携高层干部参加全国211重点学院南昌大学工商管理硕士（MBA）总裁班，南昌大学MBA教育依托校内外雄厚的具有丰富实战经验的师资力量、省内一流的教学设施和环境、广泛的社会实践基地以及高素质的管理团队。

如周志鸿所言：

“在企业竞争环境越趋激烈的今天，企业家的战略思维不单是其事业成败得失的关键，对整个商业社会亦有举足轻重的影响；

研习进步是企业家完善战略思维的重要一步。

”

2、职业资格建专才团队。

我们对一线技能员工实行职业技能鉴定，推行职业资格证书制度，是落实创建学习型企业战略方针的重要举措，也是人力资源开发的一项战略措施。

3月份，集团公司委派信息中心主管层参加杭州博学培训，专修CCNA计算机课并获证书；

4月份，集团公司联合温州人事培训网对信息中心进行了为期一个月的网络管理职业资格认证，全体人员通过考核获得了高级网络管理师证书等等，一系列职业资格培训和认证，增强了我们技能型员工的劳动素质和专业能力，提高了他们管理水平和效益，让我们的团队变的更加职业化和专业化。

（三）完善员工职业生涯规划，学以致用

致力推行“适才所用”和“能者上、中者让、庸者下”的用人政策，公司对员工进行绩效考核工作时，除业务评估外，还着重对员工做潜能评估，职业规划目标和需改善能力的调查，而后针对性地开展培训和选拔，给员工压力和动力，使员工知道自己“要什么，缺什么，少什么”，从“要我学”变成了“我