各大型医药集团营销模式Word文件下载.docx

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一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。

珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。

珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。

当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。

也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。

一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典范；

一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典范。

他们都已经注定要成为行业的老大。

看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。

　　从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。

从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。

至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。

这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。

但事实上，大部分并没有解决好。

这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。

没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？

这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。

招谁的商？

就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并不少见。

作为经营者必须引以为鉴。

　　OTC营销制胜，网络为王。

修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。

不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。

尽管起始并不是所有的市场都做的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。

当然，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。

比如河南、山东、吉林、江苏、四川。

在这些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。

以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；

2000年，飑升到9600多万；

2001年，就过亿了。

金朝参与决策和创造的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。

河南市场在修正初期市场开发居于关键地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-2001）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的结果。

同时，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称他们是“毛泽东、周恩来”式的组合。

特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！

　　在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一个横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。

。

再到。

，客观总结一句：

斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。

　　现在一些外资企业，包括传统的处方药企业，进军OTC市场，他们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。

这里的规模起码包括团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。

金朝认为，规模实际上是一种势，势是营销的战略。

布局谋势，修正没用着高人策划，一开始就是这么干的。

投机取巧的策划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长久，这是有很多现实的例子说话的。

　　看看现在很多OTC企业，特别是有些有良好产品资质的企业，要么忙着参加招商会，进行可怜的招商；

要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际情况的规模网络建设，你还能活多久？

　　为什么都去搞OTC？

国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药企业纷纷重兵部署OTC市场，包括一些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。

在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。

一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，还有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。

OTC的垄断利润从哪里来？

从品牌中来。

品牌意味着垄断。

所以，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。

同时，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的企业，或不敢做品牌的企业，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。

现在又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖一些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？

　　严格地说，修正的品牌一开始并没有经过慎重的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。

为什么这样说？

在99年，康威是修正的前身，企业叫康威药业，就因为没有强烈的品牌意识，让一家小企业给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：

要再用3个亿砸出一个品牌。

那家小企业在修正的发展历史上，给上了一课。

好在，修正有一个成就大事的群体习惯，实际上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。

遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推进下忽略不计了。

品牌建设也是这样。

从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。

只不过是，一开始，突出的是产品的品牌。

这样就形成了修正的品牌路线：

产品品牌打造到企业品牌打造，再到产品群品牌打造。

整个的品牌建设又是成功的。

现在，国内消费者不知道修正的人很少。

源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌口号“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。

2《扬子江药业集团》

GMP认证后，企业成本上升，药品招标、限价等国家政策上的调整，使企业在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。

随着社会的发展，信息透明度增强，企业间交流频繁以及工作人员在各家企业间的流动，使信息的沟通越来越充分，也使得各企业的营销操作手法趋同。

而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。

1.打好普药牌　　与大多数寻求卖点，依靠产品的差异性、独特性占领市场的企业运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。

　　据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。

2003年，全球普药增长幅度高达40%。

同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。

因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。

而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一个方面的需要。

　　扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多个系列、100多个品种规格的产品结构，但这100多个产品主要覆盖在有限的三大领域里：

抗生素、心脑血管和胃肠道。

扬子江将其终端营销重点主要定位在医院，这种产品群策略不仅对其争得医院市场非常有帮助，而且充分抓住了市场的赢利点。

　　抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药品销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。

在目前的国内药品市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。

这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药品销售60%的市场。

2.避重就轻，抓住竞争的空白点　　扬子江主要以中小城市为目标，走的是“农村包围城市”的路线。

中小城市目前还是一个被相对忽视的地区。

外资企业不屑一顾，国内大企业不太愿意做，竞争环境相对宽松。

而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相当出色。

事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗透到了县一级医院。

　　扬子江药业集团市场总监王恒坦言，应大力开发农村市场，因为在这个市场里，药品的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。

比如，一个县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。

有时，一家县医院选择使用的药品，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。

他认为，开发农村市场应成为企业市场战略的一部分，因为农村市场本来就是整个市场的一大组成部分。

　　步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都创造出了骄人的业绩，他们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围城市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。

　　在许多企业眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。

但是王恒认为，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长点。

首先，我国有80%以上的人口在农村，但只占药品消费比重的12%~14%，市场潜力巨大;

其次，农村市场竞争压力较小;

第三，我国广大农村和边远城镇低收入患者占到了大多数，他们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。

3.制药行业的安利　　在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是企业当地——泰州人，产品全部由自己的业务人员去做。

业内人士分析认为，这正是令扬子江在国内医药市场所向披靡的一个很重要的因素。

在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。

所以，在泰州，一个扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。

当然，只用泰州本土人做业务员，也便于借助当地的势力来保护企业。

　　扬子江的成功之处还在于用最低的成本，保证了员工对企业最大的忠诚。

进扬子江当业务员并不容易，因为扬子江可以说是最早把业务员的责任和利益衔接起来的制药企业，这种方式在业内被称为“制药企业的安利模式”。

扬子江的业务员之所以能够积极努力地开拓市场，因为他们实际上也是在给自己做。

　　根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。

有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把他们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。

而市场营销同样做得很出色的东盛集团，其全国销售力量配置如下：

8名大区经理、27名省区经理、60名小区主管、175名OTC代表、262名渠道专员。

二者的销售力量似乎不可同日而语。

扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样认为：

二者是不一样的。

三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简单。

　　泰州特殊的地域环境帮助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。

所以，扬子江模式很难在其他环境下被成功复制。

比如在大城市，人们就很难做到像泰州本土那样对企业保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣;

其次，扬子江经过多年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一个中小企业短期内无法学习复制的。

对于其他企业而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。

4.产品群策略　　一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。

　　对于普药