啤酒行业百威英博分析报告Word文档格式.docx

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首先将3G资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司，贯彻3G资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合3G资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升，百威英博市占率和利润率都得到了显著的增长。

整合效果的好坏取决于竞争格局和习惯，与收入水平关系不大。

巴西整合效果强于中国，主要系巴西饮酒习惯与中国不同，且我们发现利润率与市场份额相关，与经济水平关系不大；

另外一点原因是百威英博在巴西的市占率达到70%，几近垄断，在中国却仅排第三。

百威英博在华发展势头良好，竞争优势明显。

在销售模式上，通过大客户分销体系与电商并举实现线上线下双渠道推进，向中高端啤酒线上消费蓝海发力、向二、三线城市发力。

2017年京东啤酒销量排行榜第一，成为电子商务领域的领先啤酒品牌；

此外，百威英博还兼具管理运营、品牌、盈利能力和营销四大突出优势，1）百威英博优秀的管理运营能力使得百威英博的营业利润率远高于国内啤酒企业，它的整合周期也比华润短：

百威的营业利润率增长率峰值出现在并购次年，而华润则出现在并购的后两年；

2）品牌多，议价能力强。

百威英博旗下经营了500多个啤酒品牌，拥有最多的全世界一线啤酒品牌，按照品牌溢价能力搭建品牌金字塔，百威英博位于品牌金字塔顶端，有极强的品牌溢价能力；

此外百威英博通过多品牌的梯次搭配，既树立了自身国际化的高端形象，又覆盖了更多的消费人群，满足市场多元化需求，进一步提升品牌广度和厚度；

3）费用管控到位，盈利能力强。

体现在百威英博一直提倡永不停歇的成本控制，在国内啤酒厂商中销售费用率和管理费用率稳定保持在低位；

且百威吨价是国内其他啤酒的2倍至3倍，牢牢占据国内高端啤酒品牌首位。

因此，这两方面的优势使得百威英博在华虽市占率仅排第三，但是毛利率和净利率最高，利润率是青啤的三倍，燕京的四倍；

4）精准营销，不断激活品牌。

百威英博为推广啤酒文化、抓住80后和90后年轻群体这一啤酒消费主力，不遗余力地用脑洞大开的创意，一次又一次地引领着潮流。

公司在品牌营销上做得十分出色，提升了消费者对于品牌的粘性。

百威的发展对我国啤酒借鉴颇多。

我们认为，制度是基础，百威派遣合伙人制度，灵活奖惩制度充分激发了核心管理人员的积极性；

强化管理是手段，对于没必要的环节或者效率低下的工厂，百威可以做到立即消减或者关停，而国内考虑颇多；

不断地品牌投入是永葆不败的必备，对于产品品牌力的激活，注入新的元素，国内啤酒尚有不足。

国内的并购已经键入尾声，从百威的发展史看得出来，随着集中度的提升利润率有望提升。

当下啤酒行业人均销量变化不大。

而消费升级、单价提升将是未来啤酒行业发展需求端的核心驱动力，格局优的标的有望持续受益。

国内啤酒行业正在进入新阶段，CR5有望逐步向CR4甚至是CR3变化。

若五家变四家甚至变成三家，或者份额拉开，无论是国际经验还是国内区域市场主导企业的盈利能力都证明了行业格局改善后竞争趋缓费用存在下降的可能，盈利能力存在较大的提升空间。

一、成长路径：

并购而来的“啤酒王国”

1、扩张并购打造的国际啤酒龙头

百威英博是全球最大的啤酒生产商，也是全球五大消费品公司之一。

百威英博旗下经营了500多个啤酒品牌。

2017年实现营业收入564.44亿美元、净利润79.96亿美元。

销量全球占比近30%（含萨博米勒），EBITDA利润占比近55%。

公司核心品牌包括三大全球旗舰品牌——百威、时代和科罗娜，2017年营收增长9.8%；

国际品牌贝克、乐飞和福佳以及本土品牌如中国的哈尔滨啤酒、雪津啤酒等。

此外，百威英博还生产和销售软饮料，尤其是在中美洲，南美洲和非洲。

百威英博的历史就是一本并购史：

精准选择本土市场份额高的最优品牌作为并购标的，通过并购快速抢占新市场。

不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，百威英博借助资本运作在全球市场大肆收购，市值不断膨胀。

2004年与巴西当时产量排名第五的安贝夫合并，一举超越南非米勒成为全球最大啤酒集团，占世界啤酒市场份额11.5%；

2008年收购世界第三大啤酒集团安海斯-布希公司，在米勒大本营美国称霸；

2016年收购全球第二南非米勒，通过资源整合实现优势互补，使得全球的龙头地位更为清晰，新公司成为名副其实的行业巨无霸。

百威英博近年来频频发力精酿啤酒和非酒精饮料市场。

2015年，百威英博成立ZXVentures机构，在全球范围内寻找可投资、收购的精酿啤酒品牌。

2016年百威英博收购了一家专门生产并销售含酒精的汽水饮料品牌SpikedSeltzer的公司——BoathouseBeverage，2017年百威英博收购美国非酒精的功能性饮料厂Hiball和上海精酿啤酒品牌拳击猫，意图直指精酿啤酒和非啤酒领域。

2、百威英博在华大肆收购建厂，2017业绩表现不凡

近二十年，百威英博在亚太地区一直未停下收购的步伐。

百威前身安海斯-布希公司1995年开始试水中国市场，最初水土不服迅速扑街；

2004年开始在中国市场发力，安海斯-布希一举收购哈啤，一战成名；

同年英博啤酒集团收购了马来西亚金狮集团的啤酒业务，并获得了湖南白沙、湖北金龙泉、浙江KK等区域啤酒品牌；

其后更是大砍大杀，扩张的脚步从未停止。

不仅如此，百威英博在收购的同时，还在华积极建厂。

2017年12月6日，百威英博在亚太地区产能最大的位于福建莆田的啤酒工厂正式竣工投产，该工厂满负荷下每年可生产150万吨啤酒，包括百威、雪津等啤酒品牌。

百威英博在中国的营收和EBITDA利润率表现不凡，市场份额进一步扩大，暂居第三位。

2017年，百威英博在中国的收入增长了7.3%，百威英博的产品在华持续的“高端化”，让每百升啤酒的收入增长了6.2%，而销量则仅增长了1.1%；

虽然中国啤酒市场整体萎缩，但百威英博的市场份额增长了0.9%，四季度则增长了3.4%，暂居第三位；

在第四季度，EBITDA在华“恢复了健康的同比增长”，2017全年EBITDA同比增长34.7%，EBITDA利润率增长591个点至28.9%。

二、高效整合：

效益大幅提升

并购带来的好处显而易见，并购后的整合则由于各方的摩擦困难重重，纵观百威英博各种眼花缭乱的并购，我们发现优秀的管理能力是并购成功整合的前提，百威英博历次成功的并购整合拥有一个固定的“配方”：

首先将3G资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司，贯彻3G资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合3G资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升。

1、深度植入文化“基因”：

派遣合伙人管理被收购公司

百威英博经历大大小小数十次收购，一直秉持着一个理念：

即通过派遣深受百威英博企业文化洗礼的人去管理被收购公司，将百威英博的企业文化和经营理念运用到每一个被收购公司中。

2004年3月，美洲饮料与英特布鲁合并，马塞尔带领的整合委员会、新任财务主管费利佩和2005年任职英博CEO的薄睿拓强势进驻英博，为英博注入新的文化和管理风格：

可变薪酬制度、削减陈本等，他们的介入很快就看到了初步成果。

2005年上半年，英博的利润同比2004年宣布交易时增长了11%，而销售额增长了5.5%。

2、精英制度：

寻找“PSDs”,建立精英化薪资机制提升整合效率

百威英博大股东3G资本的创始人之一认为做大企业的核心就是人才，所以百威英博非常重视人才，大力提倡精英制度：

即招聘那些出身贫穷、非常聪明、具有强烈致富欲望的人。

为保证公司精英可以保持不断努力工作的状态和对公司的忠诚度，百威英博还建立了精英化的薪资机制：

可变薪酬制度和股权激励。

实行股权激励以提升整合效率：

英博在2008年收购了百威并承担了它的债务，为保证快速削减开支、完成公司整合，公司给CEO薄睿拓和另外39位高管设置了激励措施：

公司向他们提供市价达10亿美元的2800万份股票期权，获得股票的条件是在2013年前成功将公司的债务减少一半。

在此激励下，薄睿拓和他的团队提前两年实现了这一目标。

3、削减成本：

裁员关厂缩减成本

百威英博并购后的整合策略偏向于削减成本、优化结构，符合百威英博“收购、削减成本、再次收购”模式。

百威英博背后的大股东3G资本在并购之后会采取多种手段加速整合和发挥行业协同效应，2008年合并安海斯-布希之后，经过一系列整合措施，不到一年时间削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产，节约了成本费用、拓宽了海外市场，百威英博市占率和利润率都得到了显著的增长。

4、整合效果：

2008年巴西业绩喜人

2008年，世界第二大啤酒集团英博啤酒（Inbev）收购世界第三大啤酒集团安海斯一布希公司（AB），成为世界上最大的啤酒集团。

从产量上来看，2007年InBev和A-B仅次于南非米勒（SABMiller），分别位列第二和第三位；

从营收来看，两公司排在第三和第四，仅次于喜力和SABMiller，但各家公司差距都不大。

新公司A-BInBev毫无疑问将成为年产量超过450亿公升、营收超过260亿欧元的啤酒业巨头。

除此之外，A-BInBev也真正跻身成为全球消费品领域的巨头。

按照2007年EBITDA数据，新的A-BInBev将仅次于宝洁和雀巢的消费品公司，排名第三。

在中国市场上两家公司合并后会产生“相互补充性的啤酒供给”效果。

A-B啤酒厂主要集中在东北地区，这些酒厂主要来自哈尔滨啤酒，InBev的酒厂则多集中于东部沿海地区。

彼时A-B还持有青岛啤酒27%的股权，A-B在中国拥有更大的市场份额和更强壮的分销网络。

合并之后，新的百威英博在啤酒生产和渠道上都有了拓展。

以巴西为主的拉美北部市场为例，经历2008年收购安海斯-布希公司之后，巴西整合效果惊人，业绩大幅提升，我们发现提升幅度最大阶段集中在并购后的1-2年。

从营收来看，自2009年开始迅速增长，2011年达到峰值10018百万美元；

同时，EBITDA紧随其后，2009年增势迅猛，2012年达到峰值；

吨酒价格自2008年大幅上涨，在2010年达到峰值；

巴西的销量在2008年之后稳定上涨，而市场份额保持一个相对较快的增长态势，在2010年市场份额达到70%多。

并购带来的规模效应、成本控制等，使得毛利率随着收购整合的完成实现了滞后的上涨。

从图中可以看出，百威英博的毛利率自2008年的44%实现了一次滞后的大幅跳跃式上涨，2009年达到67%多；

在这之后，保持一个相对稳定的状态，这说明并购扩张在提升盈利能力方面有先导效应。

通过上述，我们可以知道并购并不是简单的相加，而是通过有机整合实现并购的协同效应，最终达到1+1>

2的效果。

饮酒习惯和市场份额差异：

巴西和中国整合效果差距明显。

以巴西为主的拉美北部市场和以中国为主的亚太市场虽整合之后效益均有所提升，但巴西整合效果显著优于中国，两国整合效