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2．1业绩合同7

2．2业绩考核指标内容10

2．3业绩考核指标权重10

2．4季度考核12

2．5年度考核14

2．6具体实施细则与考评表设计16

2．7业绩考核分值计算办法22

第三章一般员工考核23

3．1季度考核23

3．2年度考核24

3．3具体实施办法与考评表设计26

第四章考核系数确定33

第五章附则35

第六章附件36

附件一：

员工态度考评指标定义表36

附件二：

员工能力考评指标定义表37

附件三：

管理绩效考评指标定义表43

附件四：

考评申诉流程图、表格44

附件五：

业绩合同1

第一章总则

1．1适用范围

第一条适用对象：

（一）直接适用：

本办法适用于公司中层管理人员、职能部门一般工作人员。

（二）参照适用：

分子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法。

1．2考核目的

第二条考核目的：

（三）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（四）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（五）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（六）通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。

1．3考核原则

第三条考核原则：

（七）与战略相匹配；

（八）以提高员工绩效为导向；

（九）定性与定量考核相结合；

（一十）多角度、多维度考核；

（一十一）公平、公正、公开。

1．4考核结果运用

第四条考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一十二）薪酬分配

（一十三）职级调整

（一十四）岗位调整变动

（一十五）员工培训

1．5考核组织管理

第三十条考评管理委员会及职责

考评管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部经理组成考评管理委员会，组织领导公司的考评工作，承担以下职责：

（一十六）考评管理办法及相关制度修订的审批；

（一十七）最终处理中层管理人员的考核申诉；

（一十八）最终综合权衡调节整体考核结果。

第三十一条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一十九）修订员工考核管理办法；

（二十）对各项考核工作进行培训与指导；

（二十一）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；

（二十二）规范考核过程；

（二十三）收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；

（二十四）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三十二条各部门负责人的职责

（二十五）负责本部门考评工作的整体组织实施；

（二十六）负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分；

（二十七）负责本部门员工考评等级的综合评定；

（二十八）负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；

（二十九）负责协调处理本部门员工的考评申诉。

第三十三条回避制度

人力资源部本部门的上下级考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总经理负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。

1．6考核周期

第三十四条考核周期

（三十）对公司高层和实行年薪制人员以年度考核为主，以日常沟通和持续改进为基础。

对其余人员的考核以季度考核和年度考核相结合。

（三十一）季度考评于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考评于次年元月16－2月15日完成。

（附：

对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。

1．7考评程序

第三十五条考评程序如下

（三十二）公司高管层对各部门经理进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经各业务板块分管领导审核后进行排序评级；

（三十三）人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人；

（三十四）部门经理对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；

（三十五）审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门经理将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。

（三十六）人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。

1．8申诉及其处理

第三十六条申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。

公司考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。

第三十七条提交申诉

高层管理人员和中层管理人员的申诉由公司考评管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

（见附件四）

第三十八条申诉受理

（三十七）人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（三十八）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。

不能协调的，上报考评管理委员会处理。

（三十九）申诉处理答复：

考评管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十五个工作日。

考评管理委员会的答复为最终答复。

第二章中层管理人员考核

对于公司中层管理者均采用基于业绩合同的考核方法

2．1业绩合同

第三十九条业绩合同是公司高层和中层管理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展（业绩合同见附件五）

第四十条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议

第四十一条业绩合同主要内容：

包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。

对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见2.2；

2.3）

第四十二条业绩合同辅助内容：

包括受约人姓名、职位、级别、专业公司、业务单元；

发约人姓名、职位；

合同起止时间和指标权重类别

第四十三条业绩合同内容设立目的：

（四十）受约人信息：

通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩

（四十一）权重类别：

反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度

（四十二）业绩考核内容：

全面衡量受约人的重要工作成果

（四十三）权重：

反映各类指标之间的相对重要程度

（四十四）基本目标值：

指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值

（四十五）挑战目标值：

指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值

第四十四条关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：

要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

第四十五条业绩考核指标的设立

（四十六）期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。

（四十七）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。

第四十六条业绩考核指标设立的要求

（四十八）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（四十九）关键性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

（五十）挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（五十一）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五十二）民主性：

所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

第四十七条工作目标与目的的设定。

工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。

第四十八条工作目标与目的评估级别的确定。

评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。

第一级为超出预期：

受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；

成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献；

表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。

第二级为达到预期：

受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；

在少数领域的表现超出了设定的目标；

为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；

表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

第三级为未达到预期：

受约人职责范围内关键工作中数项未达到目标；

关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目标的实现；

未表现出任职岗位应有的个人素质能力。

业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。

工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。

第四十九条工作目标完成效果评估标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。

第五十条工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；

发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；

发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见

第五十一条业绩合同签订：

业绩合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的中层管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订业绩合同。

部门经理与公司总经理与主管副总经理签订。

公司各部门经理的业绩合同由人力资源部统一组织签订并由人力资源部管理，并报公司人力资源部备案。

第五十二条业绩合同到期，继续在公司工作的员工需签订新的业绩合同。

2．2业绩考核指标内容

第五十三条中层管理人员绩效考核体系内容包括关键业绩指标、工作目标完成效果评价（GS）。

第五十四条关键业绩指标，关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受