民营中小企业奖金分配的公平性探究Word下载.docx

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而公平性则是奖金分配首要考虑的因素，不然奖金就失去了其意义，甚至还可能产生负作用。

奖金的公平性意义有三点：

（1）有助于民营中小企业做到外部公平。

即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中，类似职务的薪酬应基本相同，在条件允许的情况下最好能稍稍高出其他具有竞争力的企业。

因为类似职务对员工的知识技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。

有助于提高公司在同一行业，同一地区或同等规模的不同企业间的竞争力，员工的忠诚度也会提高。

（2）有助于民营中小企业做到内部公平。

即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应与其各自对企业做出的贡献成正比，避免员工产生薪酬不公平的感觉。

此时，员工为了更好的职业发展，取得更高的工资和奖金，实现其人生意义，便会自觉地公平的竞争；

更重要的是，做到了内部公平，员工间就不会有矛盾，和谐发展才是硬道理。

（3）有助于民营企业做到个人公平。

即同各个员工在不同工作日内所获得奖金是合理的。

也就是说，其工作绩效提高了，便会理所当然的获得高的奖金，反之其奖金就相对较低一些。

奖金分配的公平性研究是当前我国民营中小企业管理的重要方面，做好公平的奖金分配可以使公司效益很快提高。

因为做到了公平，所以企业的员工之间的和谐度便会提高，在和谐社会的大国情下，公司发展也就是势在必得的[3]。

1.3国内外研究现状及分析

1.3.1国内研究现状及分析

（1）用人机制落后，用工形式任人唯亲

现阶段我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族优秀员工进入企业工作.即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族员工在企业中的作用。

其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有至高的权利与地位。

这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”的经营模式，导致高优秀员工因缺乏认同感而离开企业。

实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不能胜任该职务。

（2）重视短期激励，忽视长期、综合激励

民营中小企业由于本身的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权.在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。

长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏[2]。

据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。

对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。

（3）重视物质激励，忽视精神激励

马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求.低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。

现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。

由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。

目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励[4]。

（4）缺乏制度化的薪资标准

民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一.民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平.同时也弱化了激励[5]。

公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。

（5）盲目照搬西方或大企业的激励分配制度

诸多民营中小企业已经意识到激励的重要性，但未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西管理文化差异和企业实际现状，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下；

此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国民营中小企业在激励机制设计上存在问题[6]。

1.3.2国外研究现状及分析

在日本，几乎所有工作人员均有年终奖，普通行政职务的国家公务员年终奖金平均68.3万日元（约4.8万元人民币），地方公务员65.2万日元（约4.6万元人民币）。

2006年以首相安倍晋三和最高法院院长稻田二郎为最高，他们大约获得了582万日元（约41万元人民币）的奖金。

日本企业的员工在同一个企业中工作时间比较长，构成了深厚的人际关系网络，想要封住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化。

在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。

他们企认为，“太太奖金”很重要，能有效督促员工太太们更好地支持丈夫的工作[7]。

如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则并不是每个公司都有年终奖，也不是每位员工都有年终奖[16]。

而且在美国，企业把年终奖作为一种管理的工具。

年终奖一般发给中层以上员工，比如说霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%到10%，高层在50%甚至更高。

此外，高层还有期权等其他红利发放，规模较大，可能远远超过年薪。

不过，一如美国人对工作的认真和幽默以及自信的态度，美国人虽然对年终奖很重视，但并不像日本人那样将其当作老板对自己信任与否的表现。

对于美国人来说，如果今年奖金拿得少，通常的想法是:

等着吧，明年好好干，我也能拿到高额奖金[8]。

英国公司分发年终奖金首先是行业差别。

以伦敦商学院2004年毕业的工商管理硕士（MBA）为例，在咨询、金融、产业界工作的毕业生，2004年得到的平均年终奖分别约为1.1万英镑、2.6万英镑和9000英镑。

其次是地域差别。

伦敦地区的年终奖金明显高于伦敦以外的地区。

另外，英国公司对在不同地区工作的员工实行不同的奖金制度。

最后是职位差别。

管理人员的年终奖金高于非管理人员。

在英国，高级经理人员一般能拿到相当于底薪20%左右的年终奖金，而从事文秘或体力劳动的员工只能拿到6%左右[9]。

2奖金在企业绩效管理中的地位和作用

2.1奖金在企业绩效管理中的地位

奖金是指企业业务收入看好，老板拿出一部分（超出业务安全准线）业务收入的获利，以酬谢参与这份工作的所有员工，因此，奖金是人力资源成本中的变动给付（variablepay---因为存在于或有或无的基础上称之）。

奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予的报酬。

奖金是对劳动者在创造了超过计划目标以外的社会所需品的劳动成果时，所给予员工的物质补偿[10]。

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。

有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。

一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。

通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标；

而且能够通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。

给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。

现在越来越多的企业都开始将员工的奖金与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。

因此，绩效是决定奖金的一个重要因素。

在不同的组织中，采用不同的奖金体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的奖金成分和比例有所区别[11]。

2.1.1员工在企业中的地位

（1）员工是企业的基础

由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此只有将人力资本与企业的物资资源有机的结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。

（2）员工是企业成功的关键

现在我国已逐步进入知识经济时代，在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。

在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识性员工，满足越来越激烈的市场竞争需要。

谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。

（3）员工是企业发展的需要

员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，企业的发展需要有一支训练有素，具有较强执行力的员工队伍的支持，同时在企业发展过程中，要不断发展，提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。

只有这样，企业才能在竞争中发展壮大[12]。

2.1.2奖金对调动员工积极性具有重要意义

（1）发挥职工的积极性和创造性，推动企业不断发展

现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。

（2）调动员工的积极性、主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益

在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。

也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。

企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。

与顾客直接接触的时期也得员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。

（3）企业的成功，取决于把职工的积极性和才干于企业的目标结合起来

企业的发展需要员工的支持。

管理者应该懂得，员工决不是一种工具，起主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。

二要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。

建立有效的激励机制，是提高员工积极性主动性的重要途径。

一项有效的激励机制需要进行设计和实施。

激励机制设计重点包括四各方面的内容：

首先是奖励制度的设计；

其次是职位系列的设计；

完成激励机制和职位系列的设计后就是是员工培训开发方案的设计；

最后是其他激励方法的设计，具体包括员工参与、沟通等。

设计好一套激励机制后需要对其进行实施，以检验激励机制是否有效。

一套全面有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有以下几个方面：

1）员工是否感到公平

亚当斯的公平理论认为，