《研发项目管理》内训方案书Word下载.doc

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“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。

变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。

那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑦.项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。

那我们做计划还有什么用呢？

⑧.我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。

有什么办法让计划做得更合理一些吗？

⑨.我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。

这该怎么办？

⑩.……

o总体目标：

l提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；

l通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

o具体收益：

①.建立规范项目管理的模式：

研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。

②.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③.通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④.通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。

既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。

⑤.通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑥.通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

⑦.具体学习领域：

n了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

n系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

n掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；

n掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；

n了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；

n掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；

n掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；

n了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。

o讲师主要观点：

①.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。

②.研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。

③.有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。

④.研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。

⑤.为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。

二、培训课程特色：

l针对性：

课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；

课后进行回访反馈、后台答疑等。

l系统性：

结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

l实战性：

讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

l互动性：

启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

l实用性：

课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。

以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

l流程性：

以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

三、培训课程介绍：

1.序言（1小时）

本章节学习目标：

建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。

各小组识别演练用项目，已备后续现学现用

1.1通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题

1.2什么是管理，什么是研发。

它们有什么特点？

让学员理解项目管理人员的职责

1.3学员演练：

——组建项目团队，识别后续演练用项目

1.3.1目的：

建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

1.3.2各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

1.3.3为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

1.3.4了解学员关于本课程的关注点

1.4界定项目课程内容，明确课程目标

2.项目和项目管理的概念（1小时）

掌握项目管理的基本概念、理清思想

2.1什么是项目

2.2项目的特征

2.3什么叫项目管理

2.4项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

2.5三个三角形，9个纬度

2.5.1项目干系人：

客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

2.5.2质量、时间、成本、范围之间的平衡。

2.5.3人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

2.6学员讨论：

采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？

2.6.1讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

2.6.2针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

2.7目的：

如何用三个三角形解决进度压力的问题

2.8研发项目管理全过程要做好哪些工作

2.9产品开发过程中的主要项目管理活动

2.10研发项目管理面临的重大挑战

2.11研发项目成功和失败的主要因素

2.12学员研讨：

什么是研发项目成功

3.产品开发的结构化流程（1小时）

了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。

因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。

3.1为什么把产品开发流程结构化

3.2产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3.3产品开发的阶段划分、举例

3.4产品开发流程的文件体系

3.5产品开发流程结构化的几个常见问题

3.6产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

3.7产品开发流程与项目管理的关系

3.8项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

3.9如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

3.10案例研讨：

某公司研发管理现状。

案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。

以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。

4.研发项目过程（6小时）

掌握产品开发完整的项目管理过程；

明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；

理解各子过程的具体操作要点；

掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

4.1项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

4.2启动子过程：

明确项目目标，正式地开始项目

4.3计划子过程：

界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：

不是技术解决方案）

4.4控制子过程：

清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；

如有偏差，采取纠正措施

4.5收尾子过程：

有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

4.6项目过程与产品开发流程之间的关系

4.7启动过程

4.7.1什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

4.7.2什么才是合理的目标——有挑战性的目标

4.7.3案例：

以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

4.7.4举例：

项目任务书（系统产品：

项目型、产品型）

4.7.5建立项目团队

4.7.6项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

4.7.7项目开工会

4.8计划过程

4.8.1为什么要制定计划

4.8.2计划制定的原则

4.8.3项目计划vs.项目进度计划

4.8.4进度计划制定的过程

4.8.5第一步：

活动定义（WBS）

4.8.6第二步：

活动排序（PERT）

4.8.7第三步：

活动工期估计（宽带、三点模型等）

4.8.8第四步：

制定进度计划

4.8.9第五步：

进度计划控制

4.8.10如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

4.8.11学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

4.8.12目的：

掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

4.8.13任务时间的估计和计算

4.8.14对高度不确定性任务时间的估算

4.8.15PERT、关键路径和GANNT

4.8.16关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

4.8.17学员练习——识别关键路径

4.8.18项目计划如何分层：

客户、高层、项目经理、项目团队成员

4.8.19举例：

MSProject进度计划

4.8.20举例：

某产品研发的完整项目计划

4.9控制过程

4.9.1举例：

产品开发计划控制过程中常见问题

4.9.2为什么要进行控制？

——你知道你负责的项目的状态吗？

4.9.3计划的分层实施与分层控制

4.9.4控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

4.9.5如何表示项目状态——项目参数

4.9.6里程碑管理

4.9.6.1案例分析：

查德威克为何失败？

如果您也要游这个海峡，您会怎么做？

4.9.6.2里程碑的特点

4.9.6.3如何设置里程碑

4.9.6.4如何应用里程碑进行压力与动力管理

4.9.7项目报告

4.9.7.1周/双周报

4.9.7.2月度报告

4.9.7.3阶段报告

4.9.7.4里程碑报告

4.9.8QA质量周报：

客观反映项目过程质量与工作产品质量

4.9.9度量数据：

定量项目控制

4.9.10变更控制：

偏差申请、变更跟踪

4.9.11项目会议：

开会就一定是为了解决问题吗？

4.9