《研发项目管理》内训方案书Word下载.doc

1、“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？. 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？. 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？. 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？. o 总体目标：l 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性

2、、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；l 通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。o 具体收益：. 建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动计划实施控制收尾的规范过程。. 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。. 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。. 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。. 通过学

3、习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。. 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。. 具体学习领域：n 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；n 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；n 掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；n 掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；n 了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点

4、和适用场合；n 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；n 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；n 了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。o 讲师主要观点：. 产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。. 研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。. 有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。. 研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化

5、的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。. 为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。二、培训课程特色：l 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。l 系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。l 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。l 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。l 实用性：

6、课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。l 流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。三、培训课程介绍：1. 序言（1小时）本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1.1 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础这也是任何项目管理者需注意的问题1.2 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责 1.3

7、学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目1.3.1 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组1.3.2 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用1.3.3 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定1.3.4 了解学员关于本课程的关注点1.4 界定项目课程内容，明确课程目标2. 项目和项目管理的概念（1小时）掌握项目管理的基本概念、理清思想2.1 什么是项目2.2 项目的特征2.3 什么叫项目管理2.4 项目管理的精髓平衡，如何平衡？2.5 三个三角形，9个纬度2.5.1 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡

8、。2.5.2 质量、时间、成本、范围之间的平衡。2.5.3 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。2.6 学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？2.6.1 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。2.6.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。2.7 目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题2.8 研发项目管理全过程要做好哪些工作2.9 产品开发过程中的主要项目管理活动2.10 研发项目管理面临的重大挑战2.11 研发项目成功和失败的主要因素2.12 学员研讨：什么是研发项目成功3. 产品开发的

9、结构化流程（1小时）了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。3.1 为什么把产品开发流程结构化3.2 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.3 产品开发的阶段划分、举例3.4 产品开发流程的文件体系3.5 产品开发流程结构化的几个常见问题3.6 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端3.7 产品开发流程与项目管理的关系3.8 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系3.9 如何克服流程与效率的矛盾产品开发流程的裁剪3.10 案例研讨：某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这

10、家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。4. 研发项目过程（6小时）掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法4.1 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）4.2 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目4.3 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）4.4 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施4.5 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组

11、织能力的转化4.6 项目过程与产品开发流程之间的关系4.7 启动过程4.7.1 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则4.7.2 什么才是合理的目标有挑战性的目标4.7.3 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。4.7.4 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）4.7.5 建立项目团队4.7.6 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录4.7.7 项目开工会4.8 计划过程4.8.1 为什么要制定计划4.8.2 计划制定的原则4.8.3 项目计划 vs. 项目进度计划4.8.4 进度计划制定的过程4.8.5 第一步：活动定义（WBS）4.8.6 第二步：活动排

12、序（PERT）4.8.7 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）4.8.8 第四步：制定进度计划4.8.9 第五步：进度计划控制4.8.10 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS两个问题，一个原则4.8.11 学员演练各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表4.8.12 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用4.8.13 任务时间的估计和计算4.8.14 对高度不确定性任务时间的估算4.8.15 PERT、关键路径和GANNT 4.8.16 关键路径分析项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素4.8.17 学员练习识别关键路径4.8.18 项目计划如何分层

13、：客户、高层、项目经理、项目团队成员 4.8.19 举例：MS Project进度计划4.8.20 举例：某产品研发的完整项目计划4.9 控制过程4.9.1 举例：产品开发计划控制过程中常见问题4.9.2 为什么要进行控制？你知道你负责的项目的状态吗？4.9.3 计划的分层实施与分层控制4.9.4 控制过程会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态4.9.5 如何表示项目状态项目参数4.9.6 里程碑管理4.9.6.1 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？4.9.6.2 里程碑的特点4.9.6.3 如何设置里程碑4.9.6.4 如何应用里程碑进行压力与动力管理4.9.7 项目报告4.9.7.1 周/双周报4.9.7.2 月度报告4.9.7.3 阶段报告4.9.7.4 里程碑报告4.9.8 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量4.9.9 度量数据：定量项目控制4.9.10 变更控制：偏差申请、变更跟踪4.9.11 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？4.9