北京x医院岗位评报告(提交版)Word格式.doc
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从医院的角度看，薪酬是推动医院实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于医院人力资源开发与利用，从而推动医院战略的实施；
其次薪酬还是医院的重要成本项目。
从员工角度看，首先薪酬对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个医院的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同医院中类似岗位的薪酬应该基本相同；
内部公平是指同一医院中不同岗位的薪酬应该正比于各岗位对医院的贡献；
自我公平是指同一医院处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；
自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。
薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为医院创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决医院一系列难题的措施的组成部分。
第二章岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：
就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
反馈原则岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置。
第三章岗位评价评分法及操作流程
评分法也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图。
依次对一个部门的各岗位进行评价
准备阶段
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
对操作人员进行培训
选择标杆岗位
确定评价表的因素设计和权重分配
完成岗位说明书
清岗，列出岗位名称目录
组建专家组和操作组
评价前的各项准备工作
培训阶段
图1：
评分法操作流程
下一个部门的评价
完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序
对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析
对该岗位进行评价
在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况
操作组对评价结果进行数据处理
评价阶段
对于明显不合理的岗位进行调整，完成所有的岗位评估工作
总结阶段
完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序
主要步骤介绍：
第一步：
理解评价因素指标及权重
xy项目组与医院高层领导针对地坛医院的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为440、280、210、70，总分为1000分。
岗位评价因素定义与分级表参见下表。
地坛医院岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（440）
序号
1．1风险控制因素（行政）（80）
分数
1
2
3
4
5
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证医院的经营、管理及其他工作的顺利进行，并维持合法权益所担负的责任。
该岗位责任的大小以失败后的损失影响的大小作为判断标准。
有极大风险。
一旦发生问题，对造成的影响不仅不可挽回，而且会致使医院产生很大的危机。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给医院带来较严重的损害。
有一定的风险。
一旦发生问题，给医院造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给医院造成多大影响。
无风险
80
50
30
15
1．1医疗服务风险（医疗）（80）
指在不确定的条件下，为保证医疗服务及相关工作顺利进行，并维护就诊患者合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后对患者影响的大小作为判断标准。
有极大的风险，一旦发生问题，对就诊患者造成的影响不仅不可挽回，而且会致使地坛医院的利益严重受损
有较大的风险，一旦发生问题，会给就诊患者带来较严重的损害
有一定的风险，一旦发生问题，给就诊患者所造成的影响能够明显感觉到。
仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给就诊患者造成多大影响
1．2经营损失责任（直接成本/费用控制）（70）
6
指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，以年平均值为计量单位。
损失金额在1,000,000元以上
损失金额在100,000-1,000,000元之间
损失金额在10,000-100,000元之间
损失金额在10,000－1，000元之间
损失金额在1,000－100元之间
损失金额在100元以下
70
35
20
10
1．3工作结果责任（70）
指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果对影响的大小作为判断责任大小的基准。
对整个医院的工作结果负责。
对医院的多个科室工作结果负责。
对整个科室的工作结果负责
只对自己和直接领导的职工的工作结果负责
只对自己的工作结果负责。
1．4领导管理责任（60）
指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其职责的大小根据所领导管理人员的层进行判断。
基层管理人员，指各科室内部的组长；
中层管理人员，指职能科室或业务科室的负责人；
高层管理人员，指医院副院长级以上人员
领导管理的岗位中有高层管理人员
领导管理的岗位中有职能科室或业务科室的主任
领导管理的岗位中有副主任/副主任医师/副主任技师/副主任研究员
领导管理的岗位中有基层管理人员
领导管理一般人员
不监督指导任何人，只对自己负责
60
45
1．5组织人事责任（40）
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的层次而定。
对医院高层领导具有组织人事的责任
对职能科室或业务科室负责人具有组织人事的责任
对副主任/副主任医师/副主任技师/副主任研究员具有组织人事的责任
对基层管理人员具有组织人事的责任
仅对一般员工有具有组织人事的责任
不负有组织人事的责任
40
21
13
7
1．6外部协调责任（30）
指在正常工作中需对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对医院形象的影响程度作为判断标准。
需要与上级或其他主管科室的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及医院重大问题或影响决策，对医院的形象有重大影响。
需要与外界发生特别性联系，联系的结果对医院的形象有较大的影响
需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对医院的形象有一定的影响
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性
12
1．7内部协调责任（30）
指在正常工作中，需要与内部单位协调，共同开展业务活动所需要承担的责任，其协调责任的大小以协调结果对医院的影响程度作为判断基准。
与各科室的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对医院有重大影响。
几乎与医院所有一般员工有密切工
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