企业信息化经典案例Word文件下载.docx

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在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。

沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。

信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

正如沃尔顿所坚持的：

算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。

采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。

据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。

２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立自动订货系统。

到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。

2、７亿美元——“用卫星卖鸡蛋”

到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。

１９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。

到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。

每个配送中心约１０万平方米面积。

每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。

沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。

沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：

新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。

这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。

而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。

案例Ⅱ联想信息化建设的几个理念

一、透明鱼缸

企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。

如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。

联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。

职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。

这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。

联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力。

在联想的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。

简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；

同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。

对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。

在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。

所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。

二、别让“鲜果”烂在手里

所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。

由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。

联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。

通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。

也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。

联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天（此为2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。

与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。

从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命”

信息化是企业权利的重新分配。

企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。

一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。

联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。

在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：

“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时联想集团常务副总裁）给杀掉。

”李勤立刻站起来表态：

“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。

”柳传志下令：

ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。

自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。

实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

案例Ⅲ海尔：

从“企业的信息化”到“信息化的企业”

一、“企业的信息化”：

以用户为中心

早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。

从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海尔产品的质量和交货期，实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

海尔集团首席执行官张瑞敏认为：

现在不少企业的信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息化，其实是做不到的。

而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即需即供”的信息化：

我没有库存，但是用户要的话可以马上送到，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。

而对于研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。

在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。

计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

根据统计数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，海尔在2008年初库存周转天数是32天，经过流程再造2008年底已经降到3天。

海尔的零库存到现在已做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，海尔企业信息化从这里切入——以用户为中心。

二、“信息化的企业”：

企业也是需求链的一环

“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，企业只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。

海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。

安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。

张瑞敏认为，所谓的低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。

因为大规模制造一定可以做到低成本。

而大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

为了实现向“信息化企业”的转型，海尔在流程和系统创新方面做了很多探索：

应用重点转向客户需求的获取，与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同；

以用户，客户的需求，来驱动3大应用领域GTM（贸易管理平台）、PLM（产品生命周期管理）、SCM（供应链管理）的整合，实现端到端可视化。

例如“人单酬”的系统，围绕销售代表如何满足用户需求，把销售目标、预测计划、订单、销售速度，产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引，销售代表可以看到自己每天的业绩。

这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字，员工通过这个系统可以了解到：

哪些产品组合能更有利润？

与客户的预测准确率是否提高？

销售的速度是否符合周单周销？

这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡，能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。

张瑞敏认为，现在用户面对的不是一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求企业的产品在全球非常有竞争力。

海尔在这方面的具体探索的就是“虚实网结合”，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是鼠标加及时服务。

用户在互联网上点鼠标之后，应该是第一时间送达，这就需要跟“最后一公里”的实网—物流网、营销网、服务网等结合。

这些要和“虚网”—互联网结合起来，即用户点了鼠标后企业怎么样送达。

现在国家在推进“家电下乡”，海尔在“家电下乡”所占份额最大，就是因为海尔建设了庞大的网络。

另外，很多外国品牌和海尔是竞争对手，但是他们现在把农村的销售委托给海尔。

三、探索信息化时代的商业模式，推进组织重构

针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。

所谓的商业模式就是一条：

能不能创造客户价值。

海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

在这方面，海尔所做