案例九 上海采埃孚的精益生产改革之路Word下载.docx

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作为一个全球化企业，采埃孚集团在全球26个国家分布着125个生产基地，年销售额达130亿欧元，员工总数达54500人，列全球汽车配件供应商前15位，是全球500强企业。

德国采埃孚集团很早便进入中国市场。

20世纪80年代初，当装配有采埃孚变速箱的几千台梅赛德斯奔驰卡车被引进到中国新疆自治区油田时，采埃孚集团就开始悄然进入中国，并在1988年于北京设立了中国代表处。

目前，在中国内地地区，采埃孚集团已取得了长足的发展，拥有17家生产装配企业、1家贸易公司、1个地区总部（含研发中心）和2家拥有完善售后服务网络的销售服务公司（7家分公司、34个售后服务网点及代表处），员工约2300人。

经过20多年的经营，采埃孚集团在中国拥有优良的客户群体，包括上海大众、上海通用、一汽集团、沈阳宝马、重汽集团、奇瑞公司、金龙公司、东风集团、东南汽车等，产品广泛应用于轿车、客车、卡车、轮船和工程机械类车辆。

作为德国采埃孚集团中国分公司，上海采埃孚依托母公司的先进技术，着眼中国市场的巨大需求，一直致力于根据客户需求定制产品的战略目标。

上海采埃孚专业生产汽车控制臂总成（50%）、转向拉杆总成（15%）、悬挂球钗链总成（15%）及其他底盘配件（20%）。

在华主要客户有上海大众、一汽大众、通用汽车等。

2业绩下滑的困惑

伴随着汽车行业的蓬勃发展,我国汽车零部件行业也迎来了一个快速发展期。

2004-2007年，中国全部汽车零部件及配件制造企业实现工业总产值、产品销售收入、利润总额的平均增长率分别达到39%、41%和42%。

内在有母公司的先进技术，外在有中国市场的巨大需求，内外两方面的因素使得上海采埃孚发展初期顺风顺水。

但是从2007年开始，公司的发展遭遇“瓶颈”。

2007年国内汽车行业总销量增长23%,2008年即使是受金融危机影响增速放缓，但仍有近7%的增速。

与此同时,汽车零部件行业在销售收入和利润方面也都分别取得了37.45%和68.61%的增长。

令人困惑的是，上海采埃孚2007年和2008年却连续亏损，亏损额分别为12761360元和1669713元（具体见表1）。

表1上海采埃孚2007〜2008年公司的利润表及其构成

2007

2008

2007年百分比

2008年百分比

主营业务收入

123,718,980

482,129,368

100

主营业务成本

115,866,456

411,776,346

93.65

85.41

税金及附加

155

6,053

0.00

主营业务利润

7,852,369

70,346,969

6.35

14.59

其他业务利润

1,605,066

6,309,701

1.30

1.31

营业费用

3,813,706

4,991,573

3.08

1.04

管理费用

17,494,716

81,926,529

14.14

16.99

财务费用

1,240,885

-8,290,694

1.00

-1.72

营业利润

-13,091,872

-1,970,738

-10.58

-0.41

净利润

-12,761,360

-1,669,713

-10.31

-0.35

在这种形势下，公司迫切希望新鲜血液的输入可以带领企业走出困境。

2009年初，公司聘请Mr.Ping为上海采埃孚新任总经理。

Mr.Ping具有丰富的制造企业从业经验。

在上任之初，Mr.Ping仔细阅读了公司近十年的财务报表，心中不禁疑惑：

“以客户需求为核心的战略目标没有错，同时又拥有行业领先的德国技术，问题到底出在哪里呢？

”他想，也许应该先与各个部门高层管理人员进行一次谈话，了解和探讨一下公司目前存在的问题。

于是Mr.Ping召开了公司高层会议，包括生产经理、销售经理、采购经理和财务经理等。

生产经理对出现在自己部门的问题做出解释，公司生产的控制臂种类较多，尽管拥有从德国进口先进的生产设备，生产出来的控制臂质量高、废品率较低，但是为了合理利用车间面积，在车间一角建立了仓库，将所有类型的原材料存放在一起，所以经常出现混料现象。

另外，因为某些控制臂生产车间距离仓库较远，所以生产过程中也会堆积大量的产成品。

公司生产车间目前有员工共844人，大量员工都在忙于搬运原材料、半成品与产成品，疲于奔波而效率不高，相反，机加工员工手动时间较短而机器加工时间较长，会出现三五成群在聊天等大量的“忙里偷闲”的现象。

接着销售经理就公司目前销售状况做了说明，在原有的控制臂市场上，上海采埃孚凭借先进的技术优势，产品因高品质一直很受客户的欢迎。

但近年来，下游汽车行业的迅猛发展，市场的大批量需求节奏放缓，对产品的个性化需求增加。

同时大量相似企业进入该行业，使得销售价格增长缓慢。

尽管目前公司订单仍在不断地增加，销售额保持增长，但是延迟交货的情况屡有发生，交货速度慢成为公司顾客经常反映的问题。

采购经理则为原材料成本问题担忧，表示近年来钢铁价格上涨致使原材料采购价格水涨船高。

而国内钢铁企业生产的钢材普遍质量偏低，为应对逐渐增加对控制臂个性化、高质量的市场需求，公司不得不向国外供应商采供高品质原料。

却很难获得价格折扣。

由此，原材料成本的增加成为公产品生产的又一隐忧。

最后，财务经理针对近几年公司的财务状况发表看法：

他认为虽然控制臂的销售额逐年增加，公司的规模也在扩大，公司整体的财务风险较小，负债率较低，仅为20%o但如果聚焦于单件产品，虽然成品跑赢了价格，但是随着原材料采购价格和人工成本的不断增加，产品的毛利率正在下降。

3亏损的症结所在

在各部门的陈述与总结中，公司存在的问题终于初见端倪，Mr.Ping认为公司现有的生产方式已经相对落后，是导致目前公司亏损的主要原因。

由于生产车间各制造工序所花费的时间长短不一，不能紧密配合，所以造成了流程不畅，其结果就造成了交货延迟的问题。

并且，生产车间的存货大量囤积，物料管理异常混乱，这也相应地增加了成本。

此外，公司采用完全成本法这一传统成本核算方法，不能准确地反映产品成本信息，影响管理者做出生产和销售决策。

同多数制造企业一致，上海采埃孚成功的关键因素也是质量保证、交货及时性和成本控制。

公司凭借先进的技术优势，产品在质量方面是没有问题的。

但是，交货的及时性和成本控制却是存在很多问题。

上海采埃孚必须在维持产品质量的同时，着手解决这些问题。

而这两个问题归根结底于生产方式的问题。

Mr.Ping认为，为使运营出类拔萃，公司必须彻底放弃原有的陈旧生产模式，代之以精益管理的思维方法。

由此，精益生产，为处在困境中的上海采埃孚带来了扭亏为盈的希望。

4生产工序的梳理

Mr.Ping作为改革的推进者和总工程师，认为公司的精益改进工作应该按照步骤稳步进行。

首先，客观、中立地选定需要改进的作业，以会计计算而不是个人经验判断选择被分析作业。

其次，通过集中的讨论，寻找其中的根源，不做个人主观的判断。

再次，根据精益生产的理论和公司的战略目标，制定改进的方法并加以实施。

最后，对改进的效果及时作出恰如其分的评估，这样就能及时地以不偏不倚的标准进行精益生产改革。

4.1生产工序梳理

在确定了改革的大方向和目标等一系列指导性问题之后，精益生产小组开始对公司的主要产品及其生产工序做了梳理：

上海采埃孚为汽车装配厂提供多种汽车底盘零部件，控制臂总成是公司的主要产品,占销售收入的50%,在下游市场独具优势。

控制臂总成是连接轮胎与车身的元件，分为左控制臂和右控制臂两种不同类型。

以产品CAPSA307为例，生产分为五道工序。

（1）机加工工序：

工人先将一套待加工产品（一套产品包括左右控制臂各一个）上料到机器，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后将零件取出，测量孔径，超差零件用红笔打叉即作废。

检测完后，将产品放入料架。

操作工手动时间35秒，记做35秒，自动时间220秒。

（2）压机A工序：

工人先将待加工产品（一个左控制臂或者一个右控制臂）固定，然后启动机器压边孔，取下零件。

操作工手动时间11秒，自动时间5秒。

（3）打标工序：

根据要求，在待加工产品规定的位置打印标志，手动时间9秒，自动时间10秒，走动时间2秒。

（4）压机B工序：

工人先将待加工产品固定，然后启动机器压中孔，取下零件。

操作工手动时间H秒，自动时间5秒，走动时间2秒。

（5）打包工序，该工序完全是手工操作。

手动时间120秒。

由于机加工设备有三台，每台每次同时生产左右控制臂各一个，因此经过一个生产周期后有6个零件。

在计算五道工序的总生产周期CT时，压机A、打标、压机B的工序时间应为6件，打包工序一

整箱（6个零件）的时间不能拆分。

4.2找出问题，各个击破

在对生产工序进行梳理后，精益小组开始了问题排查，力求探索适合本公司的精益改革之路。

4.2.1冗长周期延迟交货

目前对每一个生产单元，顾客一周的需求量为3668套，左右臂共计为7336件，一周可用的工作时间=一周5天x每天3班x（每天8小时x60分钟・27分钟休息）x60秒=407700秒，可以得出单件产品的标准时间=407700/7336=55.6秒。

根据上述生产工序介绍，机加工设备有三台，每台每次同时生产左右控制臂各一个，因此经过一个生产周期后有6个零件。

在计算五道工序的总生产周期CT时，压机A、打标、压机B的工序时间应为6件。

打包工序的时间一整箱的时间不能拆分。

综上可得单个产品的整个生产周期：

CT=（35+220+66+3（^54+60+2+66+30+2+120）/6=114秒

单个产品的生产周期为114秒，远远大于单件产品的标准时间55.6秒。

生产周期过长会导致延迟交货现象的发生。

在汽配市场中，主要一个零件无法及时交货，客户的整个工厂就可能会停工。

一个零件的价值可能不大，但是一个工厂停工的损失是巨大的。

因此交货时间在汽车业界是一个极为敏感的话题，直接影响公司的销售和品牌信誉。

4.2.2瓶颈工序浪费资源

准确地