某有限公司供应商评估考核流程Word文档格式.docx

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4.1.1.4根据累计百分比进行分类。

4.1.1.4.1A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的65%左右。

4.1.1.4.2B类物料，占物料种类25%左右，金额占总金额的25%左右。

4.1.1.4.3C类物料，占物料种类65%左右，金额占总金额的10%左右。

4.2成立配套管理小组：

配套管理小组成员包括采购人员、技术工艺人员、检验人员和相关主管，与供应商议价或组织竞价由配套管理小组执行。

4.2.1A类物料由总经理或常务副总任组长并负责带领相关副总进行议价。

4.2.2B类物料由采供副总任组长并负责带领相关部门经理进行议价。

4.2.3C类物料由相关采购部门经理任组长并负责带领相关人员进行议价，非总经理兼任的配套管理小组组长应得到代替总经理签定采购合同的授权。

4.2.4在特殊情况下，高一级的配套管理小组可以向低一级的配套管理小组授权进行谈判。

4.3供应商资料收集及初评：

由相关采购员参考产品试制过程中选择的供应商和过去的采购记录搜集相关供应商资料，并填写《供应商资料表》，一般情况需选择五家以上的供应商进行比价和初步议价。

4.4索样或试作：

经初评合格后，由采购员通知供应商送样或开立试作《采购定单》，呈报配套管理小组组长批准后，通知送样或试作，以便确定其接单能力，同时通知配套管理小组的工艺员和检验员。

4.5质量认定：

由配套管理小组的工艺员和检验员对待选供应商的样品或试作产品进行技术、工艺和质量的认定，并进行不同供应商的比质比价分析。

4.6供应商实地考察和评估：

配套管理小组负责人在了解供应商情况后，需带领配套管理小组的主要成员对供应商进行实地考察，测定供应商的生产能力、供货能力、管理能力、技术能力、售后服务等。

4.7与供应商进行议价谈判或组织竟标：

对待选供应商进行综合分析后，确定三家较好的供应商，并由配套管理小组负责人带领配套管理小组主要成员进行议价谈判或进行竟标。

4.8签定采购合同：

由配套管理小组的采购员按照议价谈判或竟标的结果与供应商一同拟订《采购合同》，由配套管理小组组长审批后，由采购员负责《采购合同》的登记和保管，非总经理审批的《采购合同》，事后及时交总经理或常务副总审查。

4.9采购合同修订：

依据供应商生产、技术改进情况和物料市场行情，配套管理小组应及时修订物料供货价格和技术标准。

4.10登录列管：

经配套管理小组评估合格者列入《合格供应商名册》。

4.11对供应商的管理控制方法：

根据物料的分类，对其对应的供应商进行分类，即分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

4.11.1派长驻代表。

4.11.2定期或不定期到供应商处进行监督检查。

4.11.3设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4.11.4要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况。

4.11.5组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高质量水平，满足公司质量要求。

4.11.6由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

4.11.7收料检验。

4.12供应商供货情况定期复核。

4.12.1所有合格供应商每半年复核一次，复核时由相关采购员填写《供应商考核表》，提交配套管理小组进行“价格”、“质量”、“交期交量”及“配合度”的考核，并评定等级。

4.12.2经复核评定不合格的供应商由配套管理小组决定暂停或减少采购或外协加工数量，并通知该供应商进行改善，或由公司派员进行辅导。

4.12.3配套管理小组追踪评估供应商的改善成效，成效不佳者予以淘汰，并将其从《合格供应商名册》移入《不合格供应商名册》。

5流程：

供应商评估考核流程

业务信息

流程

操作部门/岗位

采购部/采购计划员

配套管理小组/

采购员

工艺员|检验员

物料质量

认定表

供应商综合能力评估表

供应商

资料表

采购合同

配套管理小组/采购员

配套管理小组/组长

采购合同（审批）

合格供应商

入档

进行

物料分类

成立

配套管理小组

供应商资料收集及初评

索样

或试作

质量

认定

对供应商进行实地考察和评估

配套管理小组/主要成员

与供应商进行

议价谈判或竟标

拟订

审批

名册

签定

否

是否批准

是

考核表

定期修订

供应商供货情况定期考核

6相关表单。

供应商资料表

供应商编号：

供应商名称

电话

传真

供应商地址

邮编

营业执照号码

注册资金

年营业额

法人代表

业务负责人

联络电话

付款帐号

付款联系人

厂房面积

员工人数

管理人员数量

技术人员数量

有何先进管理方法

有何先进技术和设备

材料来源

质量状况

主要设备

主要客户

主要产品

备注

编号：

评估日期：

年月日

联系人

地址及邮编

综合能力指标

评分标准

得分

组织管理

供应商的管理团队优秀，管理水平高；

企业组织结构比较合理，各岗位职责明确。

10

供应商的管理团队一般，管理水平一般；

组织结构不十分明确，职责不太清楚。

6

供应商的管理团队较差，管理水平较差；

办事全凭领导口头指示，组织结构不健全，职责不清，工作无章可循，办事效率低下。

2

质量管理体系

有文件化的质量管理体系，结构比较完善；

体系能够有效运行，质量手册和程序文件的规定能够认真执行。

有文件化的质量管理体系，但不太完善；

体系基本上能够运行，质量手册和程序文件的规定不太严格

无文件化的质量管理体系，只有一些习惯性做法或口头程序在实施。

技术能力

有自行设计、开发主要产品的能力，有一套完善的产品设计开发控制制度。

仅能开发较简单的产品，或者产品中的部分零件，设计控制制度不太规范和严密。

无产品设计和开发能力，仅能按照本公司提供的图样或样品进行制造

生产现场管理

有一套正规的现场管理办法，如自检、互检、巡检制度，有下一道工序是客户的观念。

现场管理有一些规定，但执行不严或实施不力，或产能偏差较大，或出现漏检等情况。

无正规管理办法，凭组长、领班口头盲目指挥生产，质量难以得到控制。

生产工艺

主要工序均有简洁而实效的作业指导书，现场文件均受到控制。

特殊工序才有指导书，且指导书不太科学实效，工人有时不按文件进行操作，有时文件不是最新有效版本。

无工艺性的文件，全凭组长、领班口头指示操作，或凭工人自己经验操作。

生产设备

维护与保养

有一套完整的设备管理办法，从采购、操作、维护和保养均受到有效控制，不同设备进行不同级别的保养，设备经常处于完好状态。

有一些维修办法，对重要设备才有保养计划，不能经常保证设备处于完好状态，不时有因设备损坏而停工的现象。

无设备保养和维修制度，小问题不重视不预防，出了大问题才进行维修，经常影响生产。

检验过程控制

主要检验过程得到严格控制，如每批测试前检查仪器设备，检验员严格按文件操作，检验结果有专人校核等。

关键检验过程受控，但有时未能严格按文件操作，检验结果由检验员一人填写。

检验过程包括关键过程均控制不严。

产品交付

能按合同要求的期限、交付条件交货。

基本上能按合同要求的期限和交付条件交货。

经常拖延交期，交付条件也常变化。

售后服务

对客户有良好的服务，主动调查客户的服务需求，并主动尽力实施；

客户有抱怨能及时纠正改善和预防，并能将信息及时反馈给客户，客户投诉非常少。

对客户服务较好，但不太主动，客户偶有投诉，会解决，但不太及时。

对客户的投诉经常推卸责任，或拖很长时间才予以解决，且类似问题时有发生。

成本与价格

重视改善流程、提高效率、开源节流、降低成本，因此产品售价能稳中有降。

对降低成本有认识，但措施不力或方法不到位，产品售价偶有小幅波动。

没有什么具体降低成本的措施，最多压原材料的价格，降低原材料质量，因此产品质量不稳定，价格也市场波动。

总计：

填表人：

审核：

合格供应商名册

修订日期：

年月日

序

号

编号

供应商类别（重点、一般、非重点）

复核得分

复核等级

制表人：

不合格供应商名册