绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版).doc

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绩效重点

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：

组织绩效：

1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。

3.衡量：

卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。

员工绩效：

绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：

为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。

（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。

②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。

④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：

全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：

1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：

①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：

a.工作分析是绩效管理的重要基础。

工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：

职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：

绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：

绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：

人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：

1.绩效管理与战略实施相脱节。

【“战略稀释”：

原因最主要是绩效目标的分解存在问题。

各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。

相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。

【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。

绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训

岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。

【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。

绩效管理两大核心目的：

改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。

绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。

人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。

（差异和脱节，未能有机衔接）原因：

①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。

【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。

个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。

应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。

企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。

必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。

通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。

（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。

作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：

1.以人为本。

（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。

组织目标与个人目标一致；3.员工参与。

（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。

作用：

①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。

有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。

制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。

绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：

1.组织绩效管理体系：

绩效管理是一个动态的控制系统。

它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。

2.员工绩效管理体系：

目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：

企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：

价值创造、价值评价和价值分配。

要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：

1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：

成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。

通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：

1.目标管理：

（1）基本含义：

是一种程序或过程。

将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：

Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。

【特点：

重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】

（2）优越性：

①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。

（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：

①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。

（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。

（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：

定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。

2.工作分析：

对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。

（注：

管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）

绩效管理的基本流程：

绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：

绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：

1.含义：

①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：

①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：

与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。

绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：

①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。

（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。

③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。

我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：

1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：

（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。

（2）建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。

（3）对目标的设定要区分出层次：

①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。

作用：

判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：

只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：

1.误区：

①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。

（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。

【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。

不做记录：

一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。

所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：

持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：

1.绩效沟通的目的：

（1）对绩效计划进行调整；

（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。

（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。

（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：

（1）正式：

书面报告、会议、正式会谈。

（2）书面报告：

优点：

①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员