PMP项目管理计划子计划及组成部分12个子计划3个基准Word文件下载.docx
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沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
进度管理计划
范围基准
过程改进计划
成本管理计划
变更管理计划
配置管理计划
项目管理计划包括:
项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程
项目管理团队进行“裁剪”的结果,包括:
项目管理团队所选择的项目管理过程;
每个所选过程的执行水平;
对这些过程所需的工具与技术的描述;
将如何利用所选过程来管理具体项目,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的输入和输出如何执行工作以实现项目目标
一份变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控
一份配置管理计划,用来明确如何开展配置管理
如何维护绩效测量基准的严肃性
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查,以便审查相关内容涉及程度和时机把握。
项目管理计划更新:
规划风险应对;
指导与管理项目执行;
实施质量保证;
组建项目团队;
管理项目团队;
管理干系人期望;
实施采
购;
监控项目工作;
实施整体变更控制;
控制范围;
控制进度;
控制成本;
实施质量控制;
监控风险;
管理采购。
所属过程
含义
内容
制定项目管理计划
定义管理项目变更的过程,用来明确如何对变更进
行监控
当项目需要变更的时候,如何进行变更
规划采购
描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个米购过程,根据每个项目的需要,采购管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或咼度概括的,它是项目管理计划的子计划
拟采用的合同类型;
风险管理事项;
是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;
如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可独自采取的行动;
标准化的米购文件;
如何管理多个供应商;
如何协调米购工作与项目的其他工作:
制定进度计划与报告项目绩效
可能影响采购工作的制约因素和假设条件;
如何确定采购工作所需的提前时间,以便与项目进度计划相协调;
如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一
起;
如何在母个合同中规疋合同可交付成果的进度日期,以便与进度计划编制和进度控制过
程相协调;
如何识别对履约担保或保险合同的需求,以减轻某些项目风险;
如何指导卖方编制和维护工作分解结构
如何确定采购/合同的形式和格式
如何识别预审合格的卖方
用于管理合同和评价卖方的采购测量指标
在开始成本管理的3个过程前,项目管理团队需先行规划,是制定项目管理计划过程的一部分,形成一份成本管理计划,为规划、组织、估算、预算和
精确程度:
应根据活动范围和项目规模,设定活动成本估算所需达到的精
确程度(如:
精确至100美元或1000美元),并可在估算中预留一定的
储备金
计量单位:
对不同的资源设定不同的计量单位
组织程序链接:
WBS为成本管理计划提供了框架,使成本估算、预算和
控制项目成本统一格式,建立准则。
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术,通常在定义项目生命周期时即已选定,并记录与成本管理计划中,成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或咼度概括的
控制之间能保持协调。
用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户,每个控制账户都有唯一的编码或账号,并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统
控制临界值:
为监督成本绩效明确偏差临界值,通常用偏离基准计划的百分数表示
绩效测量规则:
制定绩效测量所用的挣值管理规则:
定义WBS中用于绩效测量的控制账户;
选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法);
规定完工估算(EAC)的计算公式及其他跟踪方法
报告格式:
定义各种成本报告的格式与频率
过程描述:
对3个成本管理过程分别进行书面描述
制定预算
是经过批准且按时间段分配资金的完工预算
(BAC),用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效,它是每个时间段的预算制和,通常用S曲线表示,在挣值技术中,成本绩效基准又称为绩效测量基准(PMB)
预计的支出
预计债务
应急储备
总资金需求=成本基准+管理储备
在进行项目范围管理的5个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,是制定项目管理计划过程的一部分,产生一份范围管理计划,可以是正式或非正式的,非常详细或咼度概括的
用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制
创建WBS
是项目管理计划的组成部分
项目范围说明书:
包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准
工作分解结构:
定义每一项可交付成果,并把可交付
成果分解为工作包
工作分解结构词典:
对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明
规划风险应对
描述如何安排与实施项
目风险管理,是项目管理
方法论:
确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源
角色与职责:
确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者,以及风险管理团队的成
计划的子计划
员,并明确其职责
预算:
分配资源,估算风险管理所需的资金,将其纳入成本绩效基准,并建立应急储备的使用方案
时间安排:
确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率,建立进度应急储备
的使用方案,确定应纳入进度计划的风险管理活动
风险类别:
提供一个框架,确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险,并提高
识别风险过程的效果和质量。
组织可使用预先准备好的分类框架,它可能是一个简易分类清单或风险分解结构(RBS),RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构,用来显示潜在风险的所属领域和产生原因
风险概率和影响的定义:
需要对风险的概率和影响划分层次,来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。
在规划风险管理过程中,应该根据具体项目的需要来“剪裁”通
用的风险概率和影响定义,供实施定性风险分析过程使用。
概率影响矩阵:
应该根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序,进行
风险优先排序的典型方法是,使用查询表或概率影响矩阵,根据概率和影响的各种组合,
把风险划分成高、中、低级别,以便进行相应的风险应对规划,通常由组织来设定概率
影响矩阵
修订的干系人承受力:
可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订,以适应具
体项目的情况
包括风险登记册的内容和格式,以及所需的其他风险报告的内容和格式,用
于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通
跟踪:
应该规定将如何记录风险活动,这些记录可用于本项目或未来项目,可用于总结经验教训,还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计
规划沟通
是项目管理计划的一部
分或子计划,基于项目的
需要沟通管理计划可以
干系人的沟通需求;
需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度;
发布相关信息的原因;
是正式或非正式的、非常
详细或咼度概括的
发布所需信息的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
有权发布机密信息的个人或小组
将要接收信息的个人或小组
传递信息的技术或方法:
备忘录、电子邮件和/或新闻稿等
为沟通活动分配资源:
时间和预算
在下层员工无法解决问题时的问题升级流程,用于规定问题上报时限和上报路径
随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法
通用术语表
项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等
沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等