电子科技大学祝小宁《管理心理学学》第三讲《组织之策》课堂文字实录.doc

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群体组合

大家知道，人字有两种写法，第一种小写，称为个体；第二种大写，称为群体、集体。

要使人真正成为世界的主宰，把人的能量最充分的发挥出来，人的本质决定了，必须把小写的转变成大写的时候，才能充分实现人的价值。

这一讲就是分析采取什么样的管理措施，可以把小写的人连成一个共同的大写的人。

如何构建一个整合系统，使特定的人进入到组织中，组合成一个个群体和团队，称为一个个独立的行动部门和单位，在组合成一个实体，一个系统，才能在社会上独立发挥作用，构成一种组织状态，称为万物的主宰。

首先是把成员组合构建成团队。

如何构建成团队呢？

人员—群体组合、群体规章、关系协调、行为文化、领导活动—团队。

一、群体组合

通过配置，把人安排在不同的位置上，形成一种组合状，产生一种聚合力，这是把分散的成员凝练在一起的第一个举动。

如何有效配置呢？

1、因事设职，按岗择人。

有两种思路和操作方式，一是我这有这么多人，要为这些人找他要做的事情，即配置原理是因人设事。

一旦因人设事，就容易造成人浮于事，无事生非，不能最有效的聚合配合在一起；二是因事设岗，按照职位的要求安排选择人，武侯祠正面就列数了诸葛亮的配置原理—因人设事，事败；因事设职，按职择人，事成。

这是配置的第一原理。

目标---战略---任务，形成岗位链，把人连接在一起。

2、德才兼备，选贤任能。

如何能把链接的人配置得最好呢？

只有进入到这个位置上的人，符合这个位置的所有要求，才可能把这各个岗位上所有的事做好。

而要把这各个岗位上所有的事做好，第一，岗位对人的道德品质、人格状态、心术是有要求的，如果心术不正，或者人的心术和这个位置不相称，组织就会遇到麻烦。

因此，必须按照这个岗位的德，去识人，去选择。

道德品质符合这个个岗位的，放进岗位。

第二，这个岗位是要完成任务，只有人有特定的能力保证能把事情做成功，必须考虑才学和能力。

3、用人之长，扬长避短。

人除了能力差异外，还有类型差异。

要用人之长，扬长避短。

充分考虑能力类型的差异，天生我材必有用。

管理大师弗鲁姆讲，我们能力有大小，用容器来比喻人的能力大小，有的人能力达，就和一个大洗澡盆一样能装很多水；有的人能力一般，就跟一个洗脸盆一样能装一脸盆水，有的人能力更小，能装一碗水。

就不能说碗没有用。

清朝有首诗：

骏马能奔腾，耕田不如牛。

坚车能载重，过河不如舟。

只有把人的能量充分发挥出来，用到他最擅长的地方，才可能是岗位的到了合适的人，人岗匹配。

人尽其才，物尽其用。

4、同素异构，能级序列。

怎样才能做到人尽其才，物尽其用？

关键就是要有最佳的结构。

我们经常借用化学中的一个名词—同素易构，同样的元素，空间构成不同，构成的事物性质和效果不同。

比如钻石和石墨，都有碳元素构成，一个坚硬，一个最软。

管理中，把能量大的能力强的放到高位上，能低者放倒低位上。

5、相似共振，互补增值。

如何配制出团结的状态？

心理相容相互吸引时，亲密感强；相互排斥，就必须采取很多的措施才能协调。

英雄惜英雄，好汉惜好汉，同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。

互补也会产生吸引。

如何让形成的聚合力量不四散呢？

约束。

二、群体规章

让人们只能在共同的事项、共同的领域进行活动。

新官上任三把火，第一把火往往在规章制度上。

所话说，没有规矩，不成方圆。

《三国志》：

建法立志，富国强民，是谓法家，管仲、商鞅是也。

要保证组织有效的连接在一起，就必须建立规章制度，让规章制度产生巨大的约束力量。

因为规章制度是大家共同意志的体现。

很多管理者容易看到制度附加在上面的强制力，行政的强制力，权利的强制力而忽视了制度的本质力量，它是一种共同意志带出的约束力。

如何让人们主动地最受制度？

只靠制度约束不够，有时让人防不胜防。

最重要的，还是让人么形成一种巨大的内聚力。

关键要看管理者能否创造和孕育出巨大的内聚的力量。

内聚力产生的两种状态：

一是追求—目标。

当组织目标成为大家共同目标的时候，内聚力最大；而是关系状态，当大家感觉关系密切的时候，内聚力最大。

如何调整着两种状态呢？

两大杠杆：

一是利益驱动，构成良好的分配制度；二是相互交流，有良好的沟通。

一般的光没有多大杀伤力，因为不一致，光谱不一，射线不齐，四散的，如果你把光谱调齐，射线调一，四散的聚合在一起，就形成激光，穿透力强。

如何聚合？

要靠文化，要搭建卓越的组织文化。

文化最大的功能，就是让大家保持高度一致。

文化的核心是价值观，人们建立起高度认同的价值观，就能形成共识，步调一致。

要靠文化的孕育、培养和调整。

文化不仅是影响人们的认识因素，也是影响影响人们的行为因素。

因为文化会形成一种氛围，人们面对这种氛围时，如果出现不一致的现象，就会产生心理压力，甚至痛苦，人就要调整自己，使之与文化氛围保持一致。

比如中国没有人规定不许男人穿裙子，如果有人敢穿，那就是变态，不吻合文化氛围。

有了和文化一致的状态，就会形成一种力量的裂变。

如果这个力量和组织目标不一致时，就会一种哟中最大的破坏力。

力量非常重要，管理者千方百计要调整内聚力，调整意志力。

如何使这种力量成为推动力而非破坏力？

需要在组合过程中，形成一种行为，这种行为叫领导。

通过领导，把产生的所有力量，指引到组织目标上去，形成最大的工作力量，形成效率。

领导？

就是在特定条件下，指引和影响组织中的个体和群体，朝着组织所要实现的某种既定目标前进的一种行动过程。

能够产生一种左右支配指挥的力量，把人们产生的力量指向一个目标。

领导能否引导大家朝着既定的组织目标奋斗，是个函数关系的组合。

领导=F（领导者、被领导者、领导环境、领导目标）

领导者：

能力、水平、品德；将士不行，累死三军。

被领导者：

意愿、能力、素质

领导环境：

环境条件

领导目标：

目标的正确性

领导功能：

决策功能、统御功能。

率领、推动大家实现组织目标。

如何把部门组合成整体，整合成系统？

三、组织之策

团队--组织机制、组织体制、组织变革--组织

如何让一个个部门组合成组织，即：

人--部门--组织？

有三个方面的管理活动：

第一，解释特定组织的运行机理，形成特定的制度，规定部门如合进行合作，再把运作起来的各个部门搭建成一个系统，形成整体，构置组织体制；在对已经过时的不适应组织发展的体制进行变革，是组织永远处在最有效地整合状态。

能否把一个个部门形成一个最有机的运动整体，关键是体制。

一个组织的体制好了，哪怕成员不是最优秀的，甚至过去有些不良习惯，但当人们面对一个良好的组织体制的时候，就会调整自己，坏人也可以变成好人。

否则，即使好人，也会被体制扭曲变成坏人。

管理者就是协调解决矛盾的高手，如果你今天解决了十个矛盾，因为体制不好，明天就会变成一千个矛盾，如果把这一千个矛盾了，第三天就会变成一万个矛盾。

体制很重要。

组织是为了达到特定共同目标，经由个部门分工合作和不同层次的权利和责任制度，而合理协调人群活动的有机整体。

部门是特定部分，有不同的分工，大家都合作在一起进行活动的时候，就形成了一个有机整体。

组织体制是指各部分的连接模式。

体--各个部门分工合作的关系结构体系；制--各个部门运行机理的制度规定。

如何设计体制？

在管理理论演进过程中有两大不同思路。

第一，经典的组织结构设计体制。

经典组织理论中，韦伯的科层制。

他在横向设计组织时，按照分工的不同，把资源、部门分成不同的科目。

横向分科，主要是按照职能进行分科，纵向按照权力大小把不同部门分成不同层次。

比如横向，有人去设计，有人去生产，管财、物、人；纵向再分成层，一般分为四层：

领导层（人数不多，权力很大，从总体上把握组织资源，控制组织活动，决定组织的路线方针政策）；职能层（在领导决策过程中，按照横向分工为领导提供这个职能活动领域的情况，动用自己的专业知识，为领导提供活动方案，让领导选择。

如财务部门，及时要向领导汇报组织的财务状况。

在领导决策过程中，他们担负着参谋的作用。

方案决定了，他们就按照自己特定的分工领域，协调这个领域中贯彻领导意图产生的各种关系，也叫做参谋协调层）；执行层（各种人财物、各种资源的考核单位，具体调动各种资源，执行领导的命令）：

操作层（人数多，权力小，按照规定投入时间、精力进行操作，把领导意图变成现实）。

由于横向分科，纵向分层，组织就产生了整体效应。

这种科层制理论形成后，在一两百年的时间里，无论任何组织都按照这种结构组织。

从60年代开始，有人想突破这种科层制，但难度很大，未能从根本上颠覆韦伯的思想。

因为：

1、科层制各司其职。

把组织化分成不同的功能块，规范了每一功能块法定的活动范围，不能向上、左、右越位，可以向下越位，但下面事情很多，累死也做不完。

2、管理中实施高度的法治。

科层制中，上面是领导，下面是执行，形成了一种自上而下的垂直体制，因为科层制是梯度结构，人们永远只能遇到一个领导，保证指挥灵便。

3、职权明确。

科层制划分的范围，责任明确，便于追究。

4、专业性强。

每个岗位上的人必须能够胜任，可以通过科学管理，严格考核，能力必须能够胜任。

用严格的流程进行绩效管理。

奖罚分明，升降有序。

弊端：

1、科层体制在设计时，主要立足与人性是恶的，所以这种体制可以对人性的恶进行抑制。

把组织搭建成一台机器，人就去了就是螺丝钉，忽视人，忽视人性，忽视人的心理和能动性。

2、用机械的办法来分工，使组织呆板、片面，很难适应环境的变化。

社会变化加速，交叉职能面临问题，科层制更难适应。

因为这些缺陷，人们不断想改个这种理论。

新理论层出不穷，

1、行为组织理论

针对科层制忽视人、忽视人性，忽视人的心理和能动性而设置的以人为本的管理体制。

高度重视人们的心里联系，需求平衡的一套设计系统。

2、系统组织理论（权变）

针对科层体制机械呆板、难以适应变化这一弊端，强调组织的应变，构建成众多的组织结构体系，如事业部制（权力下放，把执行部门变成事业部，追求自己的利益需求，可以自我管理，提高积极性）。

矩阵制（科层制认为一个人只能面对一个领导，可现代理论研究认为人会面对两个领导，一出生就有爸爸妈妈，双亲家庭茁壮成长，根据这个原理，改变过去单一指挥的机械呆板，形成矩阵。

既要服从项目领导，又要服从业务领导。

任务完成，工程技术人员又回到职能部门，打破了原来部门垄断状态，使部门充满活力）。

3、网络结构状态

用云计算方式格式化网络组织结构，是最海量的组织状态在任何时间任何地方都能有效的运行，叫做网格。

三、文化建设

构建组织结构，只是搭建的形，要使这个形有效的运转，还需要神，赋予特定的灵魂。

会产生不同的群体心理和组织心理，人们通过相互的沟通和联系，在心理上达到心心相印，和组织融为一体，把分散的人格构成共同的人格，形成默契和一致，文化就显得非常重要。

文化就是人文化及天下的简写。

人文就是人的智慧、思想、精神，是分析问题和解决问题的思维方式。

化及就是变化成什么样。

天下就是客观事物。

文化就是我们用自己的智慧、思想、精神、思维方式去认识世界，改造世界，在客观世界上打上我们的烙印，形成的特定的文明的标识。

文明有两种状态，一是留在物质上的印记，二是精神文明状态，以一种精神形态、文字形态表现出来的。

组织文化就是这个组织用人文在认识世界、改造世界过程中积淀下来的智慧和文明。

也是组织在长期实践中形成的共同宗旨、共同理想、共同心态、共同准则、共同风格和共同人格。

再外化，就化成人的各种行为状态。

为什么不同的组织经营方式不同？

是由思想、准则和精神演生出来的。

再外化，就形成制度状态。

再外化，就形成了物质文化。

为什么要把产品设计成那样？

生产加工都体现了文化。

价值取向影响目标追求，不同的目标准求会体现不同的精神风貌，情操、情感、情绪和精神状态。

在提炼出来，形成企业哲学、管理理念，就是精神文化。

因此文化的实质就是以价值取舍为核心的精神状态，人文化集成的组织的各种行为。

如何建立组织文化？

组织文化来源于社会文化，而社会文化有两个非常典型的维度：

一是时间维度。

演生继成传递，能否继承发扬民族的优秀文化，是组织成败的关键