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物流管理概论课程论文

题目：

中国供应链物流库存问题分析

学院商学院

专业工商管理

行政班级工商管理111

学号096010051

姓　名张峻

授课教师徐卫星

完成日期2014年6月3日

中国供应链物流库存问题分析

摘要：

自从有了生产。

就有了库存物品的存在。

库存对市场的发展、企业的正常运作与发展起到了如维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用等非常重要的作用。

而与此同时，库存理论发展至今，现代的库存发展还没有达到令人满意的程度，库存仍存在着很多问题与弊端，是企业不可忽视的一笔开销，这些库存方面的问题直接影响了企业的资金结构，制约着其发展前景。

关键词：

库存销售采购供应链整体

正文：

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。

从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。

库存管理的目的在于：

使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。

但是，虽然库存如此重要，但企业又无不希望做到“零库存”。

“零库存”无疑是研究如何解决库存问题的理想途径。

“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。

盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。

从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。

一、中国的库存问题

目前，中国企业面临着持久的库存问题，尤其是在制造业和房地产等行业，库存问题尤其严重，现阶段库存主要问题是产品积压过多，造成了企业资金被大量占用和库存、管理成本的增加。

据悉，我国库存及闲置物资总量超过3万亿元，且仍以每年5%的速度递增。

但盘活的总量每年仅有100亿元。

由于这一领域还缺乏更多的投资者介入，大量库存品并没有被盘活。

这一情况在中国服装业尤其明显，甚至有业内人士曾说：

如果现在中国所有的服装企业都停产，中国人不用担心没有衣穿。

这种库存量远远大于需求的情况造成的成本增加，往往造成企业的销售增长的同时，企业可以利用的资金却没有多少的情况，这对于企业长远发展，尤其是适应未来市场方面，无疑是重大的障碍。

造成库存过大这一问题主要成因有很多：

1.1从市场需求来看

现有的供应链模式难以使同一链条上的企业有效做到“瞻前顾后”，制定合理生产采购等计划。

中国幅员辽阔，经济发展极其不均衡，需求呈现多样化，对消费者尤其是对不同等级市场需求特点的研究是比较欠缺的，这样就造成企业无法将自己的产品精确的或者有针对性的投放到这些需求者的市场上去。

1.2从企业经营上来看

企业又没有充分考虑市场需求。

因为中国人口众多，企业过于注重消费者量的优势而忽略了确定明确的细分市场，使得企业的生产主要从节约成本等角度出发，从纯制造的角度来设计的——即一定是生产自己好生产的而不一定生产消费者需求的。

1.3从企业发展战略上来看

企业盲目扩张，埋下隐患。

中国的市场巨大，一个行业刚刚兴起就有无数企业跟风进入，造成了谁扩张快谁就是老大的错误思路，这使得企业在发展阶段盲目的追求扩张速度，以至于行业的生产增长速度超过了市场需求增长的速度，使得同行业的日子共同“难过”。

1.4从供应链信息交流上来看

订单内容长期严重失真。

中国是有特色的国家，中国人管理也靠特色习惯，在供应链条的交流上，宁可多不可少，如消费者希望要10件商品，零售商就准备15件，而上一级分销商就准备20件备用，最后到了生产企业手里，订单可能就被夸大成了需要生产100件产品。

中国人讲人情讲估计不讲规范，供应链各企业的交流缺乏科学性，没有做到合作共赢而是各自为战，是导致订单内容长期失真的重要原因。

1.5从大环境上讲

中国今年来通胀严重，以及随着科技的发展，产品周期变短等，也是造成库存积压的主要原因。

中国通胀严重，直接后果是购买力下降；产品周期变短，使得企业在盲目扩张的惯性作用下难以迅速适应，做出调整，使企业继续生产已经过时的产品。

1.6其他

这些原因有：

资源配置不合理、中小企业过多管理不够专业、政府扶持帮助不够等等原因，这也是中国现阶段需要注意及改变的问题。

二、应对库存问题的方法

如何解决企业的库存压力，要从问题的起因上着手，针对以上这些问题，我们大致可以给出如下这些解决方案：

1、从销售方面着手：

1.1将库存销售外包给专业库存销售公司。

因为库存销售相比于一般产品销售，销售方的商品采购成本更低，这样的专业销售公司能够有自己的成本优势，做出来的业绩就更可能比企业自己的销售部门好。

1.2开设折扣店。

这一点李宁公司是一个很好的例子，它们在普通门店之外，又专门开设了“折扣工厂连锁店”，专门处理由过季等原因造成的产品积压问题，不仅扩大了市场，而且销售了产品推广了品牌。

1.3将库存商品用作交换等价物。

商品有价值就能够交换，企业可以用自己的商品向其他需要的企业交换自己需要的物资，甚至可以直接将商品交给广告公司等企业交换广告费。

这一思路就是变换商品的交换对象，将原对象（钱）直接变为原材料、办公用品、广告等。

1.4利用其它企业辅助销售。

例如利用其它企业的品牌、销售渠道等，与有优势的企业建立合作关系，达到互利共赢。

1.5捐赠。

这虽然能解决库存，但换不来流动资金，却有其它的好处。

如公共营销价值，知名的案例王老吉公司通过向灾区捐赠1亿，换来了远远大于1亿的营销价值。

1.6内部消化。

很多企业积压的产品都是普通消费者需要的，同样属于普通消费者的员工当然同样需要。

企业可以将积压的产品用于员工福利向员工发放，不仅能缓解库存压力，还能减少对员工福利的开支，变相的获得了流动资金。

1.7网络。

网络是当今最快捷的销售方式之一，同时网络的作用也不仅仅如此，它还可以向其企业提供交流平台、分销合作伙伴等等，通过网络来解决库存压力的方法，还有这很大的创新空间。

2、从生产、采购方面着手：

生产部门生产过多，采购部门采购过多，使库存增长。

这些原因从主观方面分析：

分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，不可能将定单填报准确，夸大难免。

同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。

从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。

由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。

因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零。

因此公司仍然达不到零库存。

同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品，库存问题由此必然产生。

要解决这些问题说起来很简单，改变上述问题即可。

即将销售人员的销售业绩和信息采集同时纳入考核指标，使信息真实；将渠道维护作为销售人员的业务内容之一，或者专设渠道维护人员专项沟沟通；加强分公司与总公司的联系，总公司做好大方面的统筹安排，建立反馈机制完备的配送体系；生产部门以实际需求为主进行生产，必须估计生产计划时，稳健一些，值数宁可少不可多。

3、从供应链上着手：

3.1实现信息共享。

供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。

因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性。

同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。

3.2改善操作作业。

改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量。

通过实行先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短定货提前期。

提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。

要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量。

3.3制定相应的价格策略，稳定价格。

鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。

如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内（如一年内），按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动。

3.4建立战略伙伴关系和信任。

通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。

例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。

一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本。

三、总结

总之，传统的库存管理方法已经不能很好地解决现有的库存问题，库存已经不仅仅是企业一个单位的事情，而是影响整个供应链的问题。

从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关系整个供应链中的库存水平、定单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，从而减少供应链中需求的变动性，才能有助于供应方做出更准确的预测，提供更好的服务，帮助企业提升核心竞争力。

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