组织行为学激励模型.docx

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组织行为学激励模型

波特劳勒激励模型

①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈

综合激励模型的特点

1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深

度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是

否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才

能导致精神的、物质的奖励。

当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖

励将不能成为提高绩效的刺激物；

4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。

如果

他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。

众所周知的事实

是，满意将导致进一步的努力。

5、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励

的概率，察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。

一是外在报

酬，包括工资、地位、提升、安全感等。

按照马斯洛需求层次理论，外在报酬

往往满足的是一些低层次的需要。

由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩

往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，

不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系

起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。

另一种报酬是内在报酬。

即一

个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我

存在意义及能力的肯定等等。

它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工

作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否

“满足”呢？

答案是否定的。

我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正

报酬”来调节。

也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到

的报酬相比较。

如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努

力。

如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实

上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的

努力。

波特一劳勒期望激励理论在 20 世纪 60 至 70 年代是非常有影响的激励理论，在

今天看来仍有相当的现实意义。

它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取

了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。

要形成激励→

努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、

奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导

作风及个人心理期望着多种综合性因素。

4 综合激励模型的因素

波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效

之间有三个因素非常重要。

（1）能力和素质。

一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者

必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不

仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。

（2）工作条件。

选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要

的资源。

（3）角色感知。

为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了

解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把

握好岗位的目的和要求。

（

（1）个人的能力和素质，

（2）外在的工作条件与环境的限制，（3）个人对组织期

望的理解程度，（4）对奖酬公平性的感知）

综合激励模型的应用

报酬激励（金钱和股权）、工作激励充分放权（知识型员工一般具有以下 3 个特

征"一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控

指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们

对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策

权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。

因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员

工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。

我国的华为与中兴通讯

两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于 5%）、推行弹

性工作制（如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和

刺激 ）、工作富有挑战性、为员工提供学习，培训机会、双重职业途径激励法

管理者需要将努力——业绩——报酬满足这几个连贯过程贯彻到知识型员工的

管理中

建议

认清个人差异

使人与职务相匹配

运用目标，并使个人认为目标可以达到

个别化奖励

奖励与绩效挂钩

检查公平性系统

不要忽视钱的作用

形成奖励目标——努力——绩效——奖励——满意并从满意回馈努力的良性过

程，这一过程形成与否取决于奖励内容，奖励制度，奖励分工，目标导向行动

的设置，管理水平，考核的公正性，领导作风，以及个人期待等多种因素形成

工作绩效是个人的工作表现和实际成果,它取决于个人完成特定任务的能力与素

质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度

绩效考评与激励

绩效考评激励概念：

是指企业主管或相关人员对员工在一个既定时间内对组织

的贡献从数量和质量方面所作的系统的评价。

绩效考评周期过程：

制定目标和标准、记录工作绩效、对照原定目标和标准进

行考查、根据考查结果采取整改措施。

当目标达到后，再制定新目标和标准，

周而复始，推动企业不断发展。

绩效考评的目的：

产生员工工作表现的个人信息；得到奖酬；受到刺激；增加

个人成就感和自我发展规划，便于组织制定人力资源计划、政策和人事发展战

略。

绩效考评内容：

工作成果（做的如何？

）行为（做了什么？

） 工作态度（做

的状态）

工作绩效概念：

是指个人、群体或组织成功的完成一项工作或达到一个目标的

程度。

包括三因素：

目标、度量和评估

工作报酬体系的重要性表现：

吸引外来人才；留住优秀人才；激励有用人才；

提高组织效率。

工作目标价值激励的三大要素：

目标清楚明了，可以传达；实施目标的组织成

员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。

行政激励坚持的原则：

奖惩分明、恰当、公平、及时；激励要有依据。

工作激励丰富的内容：

技能多样化；任务整体化；任务重要性；自主性；工作

反馈。

典型激励要做到：

善于发现把握典型；典型事迹要真实可信；要有群众基础；

关心爱护典型，给予培养扶持。

荣誉激励要注意：

树立正确荣辱观；引导人们用正当手段争取荣誉；做好典型

宣传工作；荣誉评比标准要具体、明确、可操作；精神奖励与物质奖励相结合。

危机激励要告知员工不利条件和困难。

持股激励

组织文化激励

说明满意与绩效之间的辩证关系。

如何发挥角色的最佳效益？

激励

激励的重要性：

（1）国际、国内竞争加剧，来自社会、经济、技术的外在压力，

迫使管理在方法和技巧上有创新，才能不断保证企业效率和效能的高水平，要

求有效利用企业的各种资源。

（2）为了企业不断发展，必须关注人力资源，人

是管理中最重要、最活跃的成分，一切潜力来自于人。

（3）员工的价值观念发

生了巨大变化，这是社会发展到一定阶段的必然结果。

激励的含义：

人的行为是由什么激发并赋予活力的；是什么因素把人们正被激

活的行为引导到一定方向上去的；这些行为如何能矫正、保持和延续，以及这

种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。

激励技术：

金钱、参与、工作生活质量计划（通过工作丰富化，进行组织内部

纪律方面的探究与活动）

激励人们行为的特殊因素及它们如何激起或引发人的行为

自我实现需要

掌握需要的规律，培养人的高层需要

重视激励因素

高成就需要的人对一个企业和民族的发展很有意义

内容型激励理论:

该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是

能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受

挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。

这一理论不仅提出了需要层次上

的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。

由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛 ERG 理论、麦克利兰成就

需要理论构成

马斯洛需求层次论

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

自我实现需要

阿德佛需要理论:

人们共存在 3 种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要

和成长发展的需要

“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。

马斯洛认为当一个人

的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得

满足为止。

相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次

受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。

马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须

在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。

而相反的是，

“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和

相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这

3 种需要可以同时起作用。

激励-保健因素理论（双因素理论）

打破以往大部分人认为激发人的积极性靠外部条件而转化为主要从内部、从工

作本身出发调动人的积极性。

激励因素有：

对工作的满足感；工作得到认可和

奖赏；工作本身的挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；通过工作

有发展成长的机会 2.保健因素有：

公司的政策与行政管理；技术监督系统；与

上级主管、同级、下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作

的安全性等。

双因素理论的应用：

企业经营管理者首先要注意保健因素；内外在满足即内外

在激励值得研究；“成就”和“社会的认可与赞赏”的激励作用最大；使职工

工作丰富化、满足职工的高层次需求很有意义；承认、照顾职工的个体差异，

也能够满足人们的内在需要。

成就需要理论：

人的需要分三种，即成就、友情、权力

具有高度成就需要人是这样的

独立解决问题能力强

理性、敢冒险、事业心强、有进取精神

需要明确不间断的事业进展反馈

成就需要理论的管理学意义

全社会成员调动激发企业家的才能

激励具有成就需要的人做出更大成就

确立追求卓越和完善的新标准

结合实际谈双因素理论在管理中的应用价值。

过程型激励理论

过程型激励理论（process theory）是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。

 它

的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测

和控制人的行为。

目标设置理论

目标设置后，要通过过程完成目标的实现

过程型理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择

过程型理论说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去、如何结

束整个过程

过程型理论包括目标设置理论、期望理论、公平理论

1、目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究，它与目前国

际上流行的目标管理有密切联系（设置意义：

行为的最终目的，是预先规定，

合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的标准。

达到目标是

最大的激励，是完成工作最直接的动机。

从激励效果看，有目标比没有目标好，

有具体目标比空泛目标好，有能够被接受且有一定难度的目标比随即想出的目

标好。

2、设置标准：

具体性，即尽量确定数据，不能用含混的文字；难度，所定目标

比较高，实现起来有一定难度；认同，落实到个人，使执行者有认同感。

3、目标实现：

长期目标采取阶段性完成，最后达到总目标。

霍尔的心理循环模

式“目标-努力-工作绩效-自尊心、责任感-更高目标”；休斯的个人目标与组织

目标结合。

（举例岗位、集体目标责任制）

激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价（工作态度）

这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：

“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”

期望理论对领导者的启示有：

一要正确认识目标价值。

目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的

价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要

只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确

定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。

二要重视目标难度设计。

期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了

一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。

它告诉我们，不仅设

置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要

更多的资金投入。

三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。

目标价值与期望概率

的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。

目标设置理论的管理学意义

可应用性

具体、有难度、认同，成为员工行动方向及动力

使下属得到较高目标认同

做好目标进程的反馈工作

促进目标管理

期望理论

本理论着重研究人们选择他所要发生行为的过程。

需要是人们行为目标的导向，

多种需要的存在，使其强弱或重要性不同，需要如何决定人们的行为？

期望理

论认为，决定行为动机的因素除了需要的强弱外，还有需要满足的可能性问题。

期望理论的内容

佛隆提出该理论，逻辑关系如下：

需要-行为-目标；需要-动力-目标为实现-需

要是一种期望-期望带来力量-激励人的积极性。

简而言之，一个人被激发出来

的力量与他所追求的目标和达到这个目标的可能性是有关系的。

期望理论是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。

期望理论公式：

M（激发力量）=V（目标价值或效价）*E（期望概率或期望值）

目标价值（效价）是指某项工作或某一个目标对于满足个人需要的价值，或者

说是一个目标的价值在激发对象心目中的位置（或威望）。

效价存在正值、零

值、负值，有大小、高低的不同。

期望值是根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概

率。

它与现实之间往往是有差距，表现为三种情况

（1）现实大大超过期望值，

结果喜出望外

（2）现实与期望值相差不大，预料之中（3）现实大大小于期望

值，结果受到严重打击，垂头丧气。

期望理论的应用

E 高 V 高=M 高

E 中 V 中=M 中

E 低 V 低=M 低

E 高 V 低=M 低

E 低 V 高=M 低

结论:

E 高 V 高 M 高，激励对象力量最大，有一项低，激励对象就会缺乏力量。

期望理论的管理学意义

对不同的人用不同的“激励物”，即要什么？

提高员工对绩效的期望，即做什么？

提高员工 E-P 期望，即怎么做？

制定报酬和个人绩效挂钩制度，即做的结果。

公平理论

组织成员激励不仅受绩效期望以及结果效价的影响，还受组织对面其他成员奖

励情况的影响。

（计划经济大锅饭、市场经济竞争机制，拉大个人的收入差距，

基尼系数表示一个国家贫富差距）

公平理论由亚当斯于 1965 年提出，侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对

员工生产积极性的影响。

个人与“参照人”比较

所得与付出比较后会感到公平或不公平，可以调整

不公平感的消除

改变投入

试图改变成果

调整心理

改变“参照人”

改变他人的投入或产出

改变环境

公平理论的管理学意义

要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，让员工对组织感到对他们真正的公平。

一

视同仁、按劳付酬、按贡献、业绩奖评。

引导员工正确认识和对待公平。

从组织全局给予员工报酬、激励员工。

如何用公平理论解释“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”的社会心理现象？

期望理论在管理中有哪些应用？

改造型激励理论

过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程，试图弄清人们对付出

劳动、功效要求和奖酬价值的认识，即从外在的诱因入手研究激励问题。

个体从事有目的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心产生激愤，出现一种情绪状态就

叫挫折。

人一生工作生活不是一帆风顺的，各种各样的挫折是不可避免的。

强化理论要让积极行为越来越多，消极或错误行为越来越少，以正强化为主，奖惩结

合。

挫折理论

研究行为和目标之间的行为变化规律。

行为导向目标有两种可能：

达到目标、达不到目标。

当目标导向行为受挫时，人的心理会发生变化，变化规律就是挫折理论研究的内容。

又叫“需要的不满足理论”。

挫折及其产生的原因

挫折是遇到困难，产生的内心激愤、一种情绪状态。

它是外部条件及人对这种条件的反应。

如考数学计算器坏了，导致考试成绩极差）

它是一种情绪状态，主观感受，是所追求目的无法实现，需要动机得不到满足情况下

产生。

会因人而异。

（如两个同学对考试成绩的目标要求差异）

挫折的三种情况

改变行为，绕过障碍，达到目的。

障碍不可逾越，可以改变目标，进而改变行为的方向。

在障碍面前无路可走，不能达到目标，这时产生挫折感。

挫折的原因有客观和主观两种因素

客观因素为不可抗力

主观因素叫个人起因的挫折，分为个人生理和心理上的条件与需要发生冲突两种情况

管理者要尽早发现造成职工挫折原因，属环境要及时改变，属主观就要及时做思想工

作。

挫折容忍力

挫折的适应能力叫挫折容忍力。

决定挫折容忍力强弱的相关因素

（1）生理因素

（2）正确人生观、远大理想、坚强意

志（3）重组的社会经验、丰富的阅历、生活的艰辛（4）对挫折的知觉判断（5）预见

中的挫折和未预见的挫折

受挫折后的行为表现

攻击/倒退/固执/妥协（表现最多的情况是找借口、强调客观原因，以自我安慰；其次

表现为投射作用，如自己对别人有成见，却说别人对自己有成见；再次表现为替代作

用，即分散对挫折的注意，转移方向静心于其他工作，取得成就；又次表现为表同作

用，与投射作用相反，把别人拥有的让人羡慕的品质加到自己身上，减少挫折对自己

的影响；最后表现为压抑作用，即用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪反应，表现出正

常的情绪状态。

可以解决短时间问题，长期对身体无益，不建议采纳.）

正确对待挫折和受挫折的人

挫折行为反应按照性质分类有建设性反应和消极破坏性反应两种。

战胜挫折，发展建设性积极反应，减少破坏性消极反应的具体措施：

1.提高对挫折性质的认识，增强挫折容忍力；

2.对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度；

3.改变情景；

4.采取精神发泄方法。

强化理论

强化理论研究引导人们改变错误行为。

该理论最初由哈佛大学心理学家斯金纳根据巴

甫洛夫条件发射学说，并对人们动机强化机能做了大量研究基础上产生，强调行为的

结果对行为动机具有强化作用，是行为的主要驱动因素。

只要创造和改变外部的操作

条件，人的行为就会随之改变。

以学习的强化原则为基础，不关注人的内在因素（如需要、动机、愿望），而是看到

的现象—刺激和反应。

凡能起强化作用的刺激物，就叫强化物。

强化有四种不同的可能性类型:

正强化、负强化、惩罚、消减。

正强化是指借助某些令人愉快的、具有吸引力的、得到报偿的手段、方式来肯定某种

行为，并股利该种行为重复出现。

正强化手段包括物质、精神两方面，如物质奖励、附加津贴、地位象征、人际关系方

面的奖励、来自任务本身的奖励等。

负强化

指通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。

负强化分两种类型：

一类是学习摆脱，即不愉快的事件继续到员工终止它为止；另一

类是学习避开，即学会避开不愉快的事情。

负强化手段包括管理者喋喋不休或批评，口头进行失去工作的威胁。

如管理者可以通

过对销售员解雇的威胁，激励销售员提高销售业绩。

正负强化有区别：

通过正强化员工努力工作做出业绩是为从组织那里得到奖酬；通过

负强化员工努力工作是为了逃避其不希望得到的刺激结果（如别人不努力工作得到的

惩罚）。

惩罚

指在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人令其不愉快的对待，或者取消某些

为当事人所喜欢的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到这种行为消失。

组织中的惩罚措施主要有：

扣发工资或奖金、停职、降级、解雇

大量心理学试验证明，惩罚只是对不良行为的早期抑制，不能加快其消退的速度，而

且惩罚措施使用不当，反而会使不良行为固着化而更难消除。

惩罚还容易造成人们心

理上的恐惧和伤害（如缺乏自尊心）产生对抗情绪（如怨恨和逆反心理），甚至不择

手段的逃避惩罚，或者进行报复。

惩罚度要掌握好。

消退

指撤销对原来可以接收行为的正强化，或者对某种行为不加以理睬。

“不给钱了谁还给你叫”（案例）

强化过程的三个因素

刺激：

即给定的工作环境

反应：

工作中表现出来的行为和绩效

后果：

指奖励或惩罚等刺激物

连续强化强化方式 固定间隔 固定比率 间隔强化 可变间隔可变比率

五、强化理论对人力资源的借鉴意义

①建立完善的绩效管理体系和奖惩制度

②对员工的绩效考核不仅要注重目标还要注重过程

③要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给与奖励或惩罚，已达到引导

和纠正员工行为的目的

④加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划有目的的

训练，并不断强化，使员工的的行为与组织的目标紧密结合起来

B 代表行为

T 代表时间，即行为所间隔的时间

O 代表某一种方式的强化

连续型强化：

指每天次发生的行为都受到强化。

B—O—B—O—B—O

在管理中的应用

1、分步实现目标，不断强化行为

2、强化的力度要适当

3、奖励要及时和多样性

4、奖惩结合，以奖为主

5、内外奖酬相结合

挫折投射作用正强化负强化

挫折行为的反应有哪些？

如何正确对待挫折和受挫折的人？

对人的激励，为什么要以正强化为主，奖惩结合？