新任经理犯了错案例分析报告.docx
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新任经理犯了错案例分析报告
2007哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
新任经理犯了错，该怪谁？
——从上任到胜任的思考
厦大MBA四叶草小组
成员：
刘静、刘欢、陈斌、赵光兵
2007年6月6日
一、案例回顾——危机重重
二、问题归纳——“神啊！
救救我吧！
”
三、问题产生的原因分析——谁的错？
四、问题解决建议——即期长远，持续解决
五、案例总结——胜任新经理，准备好了吗？
一、案例回顾——危机重重
在GoldstoneRafferty升任为Bulwark证券公司波士顿地区弗雷明汉分公司经理之前，他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司PaulMackinley手下一名销售代表。
那时候，他的表现很出色：
了解Bulwark的产品，是明尼阿波利斯分公司三名最佳销售代表之一。
同时，他拥有MBA学位，此次他被选拔成为了一个新的分公司经理。
图1：
Bulwark公司目前的组织机构和主要人物关系图
在旧金山的Bulwark总部接受了为期5天的经理入职培训后，GoldstoneRafferty很兴奋地开始实施自己的管理理念，但6个月的工作绩效结果并不像他所预料的那样，他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。
GoldstoneRafferty新上任就忙于处理各种事务，大部分时间像一个救火队长，把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上，而他的工作业绩却并不让公司满意，他第一季度没有完成工作指标。
同时，分公司一直麻烦不断，面临着人员流失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。
地区总监GloriaLudlow对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。
GoldstoneRafferty上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列问题，他是新任的销售经理，这应该由谁来负责呢？
他又该如何解决他所面临的这些问题呢？
二、问题归纳——“神啊！
救救我吧！
”
地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表，管理工作繁多而纷杂，虽然GoldstoneRafferty马不停蹄，也使用了一套高级的计划软件，但是问题还是层出不穷，议程安排仍然是个大工程。
面对这么多疑难杂症，我们认为GoldstoneRafferty首先需要的是进行有效的时间管理，下面我们就做一回解牛的庖丁，帮帮我们GoldstoneRafferty这位新上任而无法胜任的经理。
经过小组头脑风暴后，我们将GoldstoneRafferty的问题逐个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进行了以下分类：
图2：
问题归类——四象限法
不紧急
紧急
重要
员工
员工培养计划
员工绩效评估设置
员工激励
与员工的沟通，缺乏对员工的了解
业务
销售任务的重新定位
新产品的推广策略
销售代表对新产品的抵触
中长期业务计划的制定
保持高水平客户满意度
关系
与其它部门关系的建立与维护
与其他地区人员的定期交流
与总公司及直接上司的沟通交流
人员流失的危机（JubaPuckett、TonySkrow）
BillDurkee的处理
空降人员的处理
与上司沟通，明确上司的期望和目标
角色的重新定位
领导者技能的提升（授权等）
工作计划的制定和提交
不重要
琐碎、忙碌的工作
浪费时间的事
无关紧要的信件处理
费用表的提交
时间分配问题
具体业务的处理
不速之客
著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是一个很好的时间管理工具，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：
既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
重要紧急的事需要马上做，尽量以最短最快的时间完成这些事情。
其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。
在经营自己的时间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是说花费80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。
第二象限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。
三、问题产生的原因分析——谁的错？
我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对GoldstoneRafferty所面临的困境的作出分析。
图3：
原因分析——溯源法
公司层面
个人层面
前面我们按照问题的紧急和重要的“四象限工作法”将问题作了归结，并提出我们首先要来解决重要并紧急的问题。
但我们知道，要解决问题，首先要对问题产生的原因及其根源作出有效分析，这样我们才能抓住问题的本质，从根本上解决问题。
从案例中我们可以看出，GoldstoneRafferty出现的危机集中体现于他的角色转换出现了偏差——从优秀的销售人员转变为优秀的管理者的转换。
这主要表现在三个方面：
首先是他的个人主观意识太强。
凡事从他个人自己的角度出发想问题，这表现在他与手下销售人员的沟通方面，不顾实际情况，一味贯彻自己的管理理念：
“像对待自己一样对待销售代表”，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿景。
而当危机出现的时候，也没有及时、主动地向上级或其他分公司经理寻求帮助。
其次，缺乏有效的领导能力。
领导就是率领、引导。
领导者作为实现领导过程的人，对一个组织内的个人和集体施加影响和帮助。
我们可以借助美国评测领导素质和行为评价方法来说明GoldstoneRafferty的领导能力表现。
具体如下图所示。
图4：
GoldstoneRafferty个人领导素质和行为评价
领导者的个人素质
GoldstoneRafferty的表现
对他人的认知
无法抛弃生活因素从工作角度考核BillDurkee工作绩效
控制能力
面临核心人才流失危机
计划组织能力
忙于各项工作细节处理，未制定工作计划；不恰当的空降人员的处理
授权能力
充当“救火员”角色
自信
怀疑自己地区以前销售业绩排名第二、三名不利于在新团队中威信的树立
社交能力
认为自己不擅长搞政治；缺乏与上司、同事及下级有效沟通的能力
情感特征
对待JubaPuckett问题失去冷静和理智
对群体行为的影响作用
无法扭转员工对新产品的排斥心理
从上表的分析我们能够看出，GoldstoneRafferty领导能力明显不足，这直接造成员工士气低下，核心人员出现流失现象，甚至可能会出现人员大量流失的危机。
最后，其自身并未为这次的升职作好充分的准备。
在其升职前后的一段时间里，他一直忙于准备一些“琐事”，除了参加公司为期5天的培训外，自己完全没有为此次的升职作必要的准备。
比如了解一下下属的基本情况，了解上司对他的要求和期望，了解一下其他地区有经验的管理者是如何进行管理的等方面情况，而是一上任就忙于实践他自认为合适的“管理”。
以上GoldstoneRafferty三个方面的失误我们可以归结为其无法很好的完成角色转换。
也就是说，他虽然上任了，但还不胜任。
但造成目前这样的情况完全是GoldstoneRafferty的问题吗？
我们继续做深入的探查，就会发现GoldstoneRafferty并非问题的唯一根源，甚至不是根本根源。
那么问题的根本根源又在哪里呢？
这需要我们作出进一步的分析。
首先，为什么GoldstoneRafferty这个无法胜任的人会被推上了领导的位置？
我们不得不对公司的选拔制度提出疑问。
公司的选拔标准究竟是什么？
是不是业务做得好的，又读过MBA、年龄上合适的人的就可以胜任分公司经理的职位呢？
显然公司对此没有作合理的评估和分析。
究竟公司要选什么样的人来适应公司的发展需求，公司的选拔标准是什么？
通过什么样的方式来考核选用的人是否适任？
显然公司对此没有一个很明确的、合理的、客观的评估方法和流程。
其次，既然GoldstoneRafferty被推上分公司经理的位置上，公司有没有做好准备呢？
公司如何保证他能在新的岗位上能有好的表现呢？
是的，公司有安排新上任经理的培训。
但我们看到公司仅安排为期5天的培训，而且多为产品知识的培训；对一个初涉管理领域的人员来说，5天的简单培训是远远不够的；而且公司也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，只是期待员工自己去完成。
这种培训明显是对公司和员工的不负责任。
最后，GoldstoneRafferty的上级的对其指导和帮助不足，甚至可以说是不负责任。
地区总监GloriaLudlow在GoldstoneRafferty新上任之初，仅仅只是“闲聊了20分钟左右”，然后很简单的告诉GoldstoneRafferty她的评估标准；当GoldstoneRafferty提出关于新产品问题的时候，她没有给出任何建议和指导，说那些都是他自己的事，让GoldstoneRafferty想谈谈的话给她打电话，而没有主动告诉GoldstoneRafferty她的期望是什么，并主动提供指导和帮助；而且，在GoldstoneRafferty整个的任务执行的过程中，她并没有对执行过程进行追踪，只有到结果不满意的时候，才跑去找GoldstoneRafferty表示她的不满。
将以上几个方面归集起来，我们可以看到集中体现的主要是公司用人制度出现了问题。
新经理人犯了错，该怪谁？
我们认为个人层面和公司层面都有问题。
个人的角色转换出现偏差，加上不负责任的上司和公司的有问题的用人制度，先天不足，后天失调，造成了最终GoldstoneRafferty虽然上任，但无法胜任。
四、问题解决建议——即期长远，持续解决
通过对以上问题深入仔细的分析，基于本案例中GoldstoneRafferty的上级要求其在下一周内拿出改进工作方法，我们作出以下近期和长期改进方案的建议，来帮助GoldstoneRafferty克服当前所面临的职业危机，获得长期职业发展。
（一）短期策略及措施：
1.逐步成功转换自己的角色
（1）明确分公司经理与首席销售代表之间的区别。
GoldstoneRafferty需要清楚地了解分公司经理与首席销售代表在人员素质、管理职能、责任和义务等方面都有根本上的区别。
（2）将自己定位为领导者。
以组织议程、市场计划的制定、员工的培训和激励为工作重点，担当好愿景设计者、激励者、推动者三个方面的领导者角色。
2．消除核心人员流失的危机
（1）缓和与下级之间的紧张气氛，稳定团队。
对JubaPuckett的离职对团队气氛造成的不稳定情绪给予安抚。
可以考虑举办一个家庭Party，让所有的员工都带家属参加，自由交流，彼此增进了解，让下属认识到你其实是一个很好相处的人。
（2）利用赫兹伯格双因素理论进行分析，解决TonySkrow的问题。
与TonySkrow进行正式和非正式沟通，通过谈话询问方式，找出其真正需求。
要真正了解造成TonySkrow工作不满的原因，是因为保健因素（hygienefactor），如对上司的不满、公司政策、工作条件、地位等方面的因素不当造成的，还是因为激励因素（motivationfactor），如工作的成就感不足、责任感不大、职业上未得到发展和成长等？
一旦聆听了意见并观察其行为后，要立即将这些信息转化为富有激励性的行动。
首先，改进TonySkrow的工作内容，进行工作任务的再设计，提供相应的较高的销售代表职务。
从而做到让Skrow从销售代表工作本身得到某种满足。
其次，GoldstoneRafferty本人应该简政放权，实施目标管理，扩大TonySkrow工作自主权，并给予其富有挑战性的工作任务，使他的销售技能优势得以充分的发挥。
最后，对TonySkrow取得的成就要给予及时的肯定和表扬，使其感到受重视和信任。
3．合理处理BillDurkee问题
（1）能力分析：
首先分析BillDurkee的特点：
工作相当努力，遵守公司制度，产品了解透彻，人际关系很好，但销售业绩很差。
我们可以认为BillDurkee具有较强的日常事务处理能力，可以做“守门员”，但缺乏“前锋”那样冲锋陷阵的能力。
（2）因人定岗：
可以考虑设置一个销售支持这一岗位，对30人这样一个大的销售团队也有必要设置这样一个辅助性岗位，主要负责产品资料和客户资料的整理和分析，竞争对手的分析，提供销售人员所需的产品资料和基础数据等基础性帮助，进行产品知识的日常培训，协调销售人员的日常销售计划等。
（3）通过准确的能力分析，若还没有适合能力的岗位就直接fire。
4．恰当安排空降人员。
平衡现有销售人员和Vance之间的利益，帮助Vance融入现有的销售团队。
这需要与Vance做一次诚恳的交流，使之明白给他提供独立的办公室对他以及对公司的不利之处，从而收回这一承诺。
5．利用乔哈利窗口模型，促进沟通的有效性
乔哈利窗口模型是一种用于研究人的信息沟通改进的方法，它将人的心灵想象成一个四扇的窗户，每一扇分别代表个人特征与沟通有关的部分。
图5：
乔哈利窗口模型
左上方单元称为“明区”，如果沟通这部分信息，在双方之间不会存在障碍。
右上为“盲区”，是己不知而他知，如地区总监GloriaLudlow对GoldstoneRafferty的绩效评估标准。
这时如果对方不给信息，自己就无法理解对方的行为、决定及潜能。
左下为“隐区”，是己知而他不知，如GoldstoneRafferty在工作中出现的问题未与GloriaLudlow沟通和及时反馈。
右下为“暗区”，己不知他亦不知，一般情况下，这样的沟通将无法进行。
所以要提高沟通的有效性，就要从两方面进行工作。
一方面是增加自我暴露的程度，及时反馈相关信息，如工作的相关进展情况，这可以使“隐区”转为“明区”，这种方法要求人更加诚实，并与对方分享信息。
第二方面是提高主动性，主动咨询地区总监GloriaLudlow以及人力资源主管JimSlake，这可以使“盲区”转为“明区”。
6．提高领导能力
我们认为GoldstoneRafferty需要在以下几个方面提高自身在团队中的领导能力：
（1）有效授权
有效授权意味着与下属和员工共同承担责任，信息分享成为增强信任感和创造力的源泉和途径。
要做到有效授权，GoldstoneRafferty必须具有有效传递信息和分享知识，创造学习机会，恰当评估，处理竞争合作的关系，持续不断地开发员工潜力的能力。
授权初期，可以尝试根据员工明显的个人优势进行风险较小的授权行动。
然后再逐步授权，促进员工的自主性和创造性。
但授权不等于放权，在授权的同时，需要把复杂的项目分解成几个易于管理的部分，明确给出每个部分的每个阶段的预期目标，以便进行绩效考核和后续管理。
具体说来，对一些不一定必须由自己亲自完成的工作，主要是紧急不重要类的工作，如出故障的键盘，费用表的填制，给Tuscon的有关人员打电话讨论贷款事宜，处理JubaPuckett遇到的法律问题，给最佳客户的慰问信等，可以授权给下属完成，比如他自己的助理和BillDurkee。
（2）增强自信，树立良好的个人形象。
提高情商，特别要学会控制自己的情绪。
（3）培养战略性思考能力，明确自己的核心工作目标和工作任务，制定短期和长期工作计划。
先制定实施的计划，经合理评估后才进行计划的实施。
（二）长期策略及措施：
1．员工提升——波特和劳勒的综和激励模型
该模型是美国心理学家、管理学家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在弗罗姆期望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型，波特一劳勒期望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
这个模型的特点是：
（1）“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；
（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；（4））奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。
众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
依据此模型，要想有效的激励员工，一方面，应先明确地为他们设置目标，即向他们讲清期望他们做到什么，达到什么绩效水平；并进而明确宣布达到此要求后，他们的个人目标将能得到什么样的满足。
为了提高奖酬在下级心目中的效价，应使得奖酬投其所好。
另一方面，为了帮助下级达到绩效标准，可以通过对他们的指导和培训来达到增加员工工作的能力；同时帮助他们克服实现绩效标准中所遇到的困难，提供必要的工作便利与条件，创造有利的工作环境。
具体说来，我们作出如下建议：
（1）与下属进行充分的期望沟通。
（2）设定合理的绩效目标。
（3）设定合理的激励制度。
（4）改善人才培养方式。
首先，制定一个人才培养计划。
确定自己的培养目标和培养重点。
其次，集体培训：
考虑定期进行集体培训，主要是进行新产品推广的培训和销售技巧的培训。
再次，个别指导：
针对销售代表面临的具体个案出现的困难，与其详细沟通，必须要有耐心，然后给予指导性建议并注意说服，避免再次出现强加意识和过度干预JubaPuckett业务那种情况。
第四，优秀案例宣讲交流：
对于销售代表做得很好的个案，特别是增值服务客户，在集体培训中安排时间由销售代表进行宣讲交流，一方面增加所有人的业务经验，另一方面也可以达到荣誉激励的效果。
2．业务提升
（1）首要解决自己对新产品的信心问题。
相信新产品能为分公司带来很好的销售业绩。
（2）加强自己和销售代表对新产品的认识。
首先在每周三的销售例会上要重点关注新产品，特别要突出新产品的成功销售案例。
（3）制定新产品的销售任务。
采用逐步增加任务的做法，对于未能完成任务的给予适当的经济惩罚。
（4）制定新产品销售奖励计划。
相比以往的产品，给予新产品的销售以更大的奖励。
（5）考虑招聘两三名新的销售代表来专门进行新产品的推广，如果效果好，可以进一步增加销售人员，同时考虑把销售团队重新划分为两个小组，各自负责不同的产品项目。
3．关系维护
（1）与上级之间进行主动的沟通。
主要是和地区总监GloriaLudlow以及人力资源主管JimSlake，要采取积极的方式和他们沟通，在遇到无法解决的问题时候及时向他们请教，以提高自己处理问题的能力。
（2）主动改善和其它部门的关系。
听从PaulMacKinley的建议，每周花2小时改善与旧金山总公司部门之间的关系，再花2个小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。
这不是搞政治，这对于整个分公司的工作会有很大的帮助。
首先，这样比较容易获得总公司在各方面的认可和支持。
其次，便于学习提高，增强解决问题的能力。
4．公司用人制度的改进
（1）建立或完善选拔制度。
对选定提拔的人员，首先进行完善的资格评估，包括教育背景、工作经验、工作业绩、个人意愿等，最重要的是要进行领导力的评估。
Hellriegal认为领导常常具有以下四个特征：
梦想远大（visionary），善于沟通协调（Communicative），善于授权（Empowerment），善于自我认知（Self-understanding）。
对于没有准备好晋升的员工，最好是再考察一定的时间，然后进行重新评估。
（2）充分的培训。
不但要进行公司政策和任务的宣惯，而且必须进行管理知识和管理实际问题解决的培训。
（3）组织新老经理的定期交流会。
（4）建立上级领导对下级经理的培养制度，赋予上级领导一定的指导责任和义务。
（5）建立上级领导对下级经理的执行情况跟踪制度。
要求相关上级及时跟踪新任经理在任务执行方面的情况，并及时给予评估和纠正。
（6）建立见习经理重新评核制度。
行为科学家M.Maccoby通过调查，发现管理者大致可分为四种类型：
“工匠”型，“丛林斗士”型，“企业人”型，“赛手”型。
不同的类型适合不同的岗位，要聘用适合分公司实际情况的类型。
一方面给予新经理学习的机会，另一方面是作深入考察，以进一步确立其领导类型，以调用其真正合适的岗位
五、案例总结——胜任新经理，准备好了吗？
从现实的情况来看，越来越多的公司偏向于从内部提拔员工，但同时也容易面临一系列新任经理从上任到胜任的问题，该案例就是一个典型的例子。
管理者身兼头领、领导、联合、监督者、扩散者、传播者、企业家、矛盾处理者、资源协调者、谈判者等多种角色，所以公司如果想成功的提拔一名管理者，并让新任经理尽快胜任领导者这一角色，建立合适有效的用人制度是必要的，同时作为有愿景升职的个人来讲，时刻作好充分的个人准备亦是必要的。
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