管理实验室工作手册.docx
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管理实验室工作手册
项目管理实验室工作手册
总则
1.目的
为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。
2.适用范围
本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。
五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的《项目管理实验室工作手册》。
集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。
3.项目管理遵循原则
项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。
标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。
规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体办法。
集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提升管理质量和管理效益的具体路径。
信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。
4.工作方法
把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来，把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。
5.后台管控
集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。
集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。
第一章项目管理目标
1.1项目管理目标
指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目标，包括：
当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。
1.2项目管理模式
按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。
指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。
第二章组织管理
2.1项目管理委员会
各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。
2.2项目部管理机构
工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。
指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团公司（公司）。
合同有特殊约定、业主有特殊要求的，组织机构应适当调整。
指挥部（项目部）根据批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设立文件，组建相关部门，建立项目管理体系。
图1.《通用项目部组织机构图》
注：
公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。
2.3项目管理职责责任矩阵（见表2）
表2.指挥部（项目部）主要管理职责责任矩阵
序号
工作职能
必要工作事项
项目经理
项目书记
副经理
总工
综合办公室
物机部
工程部
安质部
试验室
工经部
财务部
1
前期策划
施工调查
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☆
☆
项目管理策划书
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产品清单和责任矩阵
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☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
经济承包责任书
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☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
2
技术管理
施工组织设计和施工方案、竣工文件
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☆
☆
测量复核
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★
试验控制
☆
★
☆
★
科研和节能减排
☆
★
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
3
安全质量管理
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☆
☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
4
进度管理
进度控制
★
☆
★
☆
☆
☆
☆
征地拆迁
★
☆
★
5
物资机械设备管理
限价、采购、租赁、核算（含合同）
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☆
☆
☆
☆
☆
供应商管理
★
☆
★
☆
☆
周转材料、机械设备配置及验收
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★
☆
☆
☆
☆
☆
6
分包管理
准入、考核评价
★
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
合同、结算、决算
★
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
7
财务管理
预算、债权债务管理
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☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
资金、税务管理
★
☆
☆
☆
★
经济活动分析、财务决算
★
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
8
责任成本管理
测算、分解、分析
★
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
变更索赔
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☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
9
后评价
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☆
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★
☆
☆
☆
☆
10
信息化管理
☆
☆
★
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
11
综合管理
项目月度、季度、年度报告、
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☆
☆
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☆
☆
☆
☆
绩效考核
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☆
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☆
☆
☆
公文、印章管理
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☆
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12
党群工作
党建工作
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★
廉政建设
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★
工会
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★
共青团
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★
13
文化建设
项目文化和团队理念
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★
★
14
收尾管理
费用控制
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☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
清算
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☆
☆
☆
★
☆
施工总结
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☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
注：
“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。
2.4项目管理基本流程图（见图3）
图3.项目管理基本流程图
2.5指挥部（项目部）设置要求
集团公司（公司）按照投标承诺结合《机构设置及人员配置方案》的相关要求，根据实际情况确定项目所需派员的素质能力和数量要求。
在满足人员基本需要的情况下，人员配备一专多能、一岗多责，动态管理，并应符合相关规定。
2.6岗位责任书
指挥部（项目部）按各流程节点所确定的工作标准制定岗位责任书。
第三章前期策划
3.1营销交底
项目中标后，投标主责单位分级分类组织公司相关部门和项目部主要管理人员对商务、施组、报价三部分进行书面交底。
交底内容包括但不限于：
（1）关键内容的解释与说明；
（2）签约过程中双方争议的焦点；（3）项目章节费用组成、不平衡报价情况；（4）履行时应注意的主要问题；（5）关键时点以及重要期限的提示；（6）签约的背景。
3.2施工调查
3.2.1营销交底后，集团公司（公司）分管领导牵头，工程管理部门组织相关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。
施工调查报告的主要内容：
工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况、设备购买或租赁价格等。
汇总后形成《施工调查报告》，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、指挥部（项目部），作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。
3.3项目管理策划书
3.3.1集团公司（公司）领导组织主要部门指导指挥部（项目部）在充分进行方案经济比选的基础上，编制《项目管理策划书》。
《项目管理策划书》包括（但不限于）以下内容：
项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
《项目管理策划书》于项目中标后1个月内编制完成。
集团公司（公司）开展项目管理策划的同时，对指挥部（项目部）进行管理交底、业务培训、策划交底。
3.3.2《项目管理策划书》经集团公司（公司）相关部门评审，分管领导审批后执行。
指挥部（项目部）严格按照《项目管理策划书》开展项目管理活动，因特殊原因不能按《项目管理策划书》继续实施的，指挥部（项目部）履行变更申请程序，经批准后方可实施。
3.4红线责任成本预算
3.4.1项目部编制实施性施工组织设计和施工方案，计算工程数量，调查资源价格，编制本管段红线责任成本初步预算；
编制实施性施工组织设计和施工方案，核定工程数量，确定资源价格，审核项目部编制的各管段红线责任成本初步预算，汇总编制项目红线责任成本初步预算；
3.4.3集团公司（公司）各相关部门将项目红线责任成本预算审核意见书面提交项目绩效考核评价委员会办公室，会审后形成红线责任成本预算文件，经项目绩效考核评价委员会审批后下达红线责任成本预算。
3.4.5红线责任成本预算编制在项目开工后2个月内编制完成。
如确不具备条件的，由集团公司（公司）确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包指导价，待条件成熟后，及时编制红线责任成本预算。
3.4.6在项目实施过程中，客观条件发生变化并对项目成本造成重大影响时，指挥部（项目部）提出调整报告，报上级单位审批。
3.5经济承包责任书
3.5.1公司依据项目红线责任成本预算，与项目部签订《经济承包责任书》，每年与项目部签订年度经营承包责任目标。
3.5.2集团公司每年与指挥部签订年度经营承包责任目标。
第四章合同管理
4.1合同管理原则
公司）对合同实行分级统一管理，对指挥部（项目部）适当授权。
4.1.2分类管理原则。
指挥部（项目部）所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，分类进行管理。
4.1.3统一管理原则。
集团公司制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。
4.2项目合同管理职责分工
4.2.1工经部负责工程分包合同、劳务分包合同、工程保险合同及建设工程施工合同的管理。
4.2.2物机部负责物资买卖与租赁合同、机械设备租赁合同的管理。
4.2.3工程部负责技术类合同的管理。
4.2.4综合办公室负责临时用地合同、办公车辆租赁合同、房屋租赁合同等后勤保障类合同的管理，同时负责合同用印的管理。
4.2.5除上述合同外，指挥部（项目部）无权签订其他任何合同。
4.3合同评审和签订
4.3.1合同的评审和签订，由指挥部（项目部）各部门按职责分工承办，其他参与评审部门由承办部门决定，一般情况下，工经部、财务部应参与所有合同的评审。
需上报公司审批的，应上报公司审批。
4.3.2承办部门负责对签约对方的主体资格进行审查，已列入股份公司或集团公司黑名单的，不得与之签订合同。
需审查的资料包括但不限于：
（1）营业执照、组织机构代码证；
（2）资质证书、安全生产许可证；（3）授权委托书、法定代表人证明书及相关人员的居民身份证；（4）业绩证明材料。
4.3.3工程分包合同、劳务分包合同、物资买卖合同、物资租赁合同、机械设备租赁合同、技术类合同、临时用地合同、车辆租赁合同、房屋租赁合同的审批权限由各公司根据情况授权，超过一定金额以上的须经公司分管领导审批。
4.3.4工程保险合同
4.3.4.1公司项目部填写保险立项审批表→公司法务部、业务分管领导立项审核→集团公司法务部、业务分管领导立项审批→股份公司经纪公司询价→公司会同公司项目部确定承保公司→股份公司经纪公司出具工程保险合同文本。
4.3.4.2工程保险合同审批流程。
指挥部（项目部）评审→集团公司（公司）法务部审核→集团公司（公司）业务分管领导审批。
4.3.5上述合同的审批，自指挥部（项目部）上报日起2个工作日内完成。
合同评审与审批通过股份公司工程成本管理信息系统网上进行。
合同评审与审批完成后，合同承办部门方可与签约对方签订合同。
4.3.6合同签订时，应由签约对方先签字盖章。
综合办公室在用印时，应核实签约对方的合同签字人与其授权委托书是否一致。
合同文本有两页以上的，应当加盖骑缝章或在每页上签字。
4.3.7合同签订后，原件由合同承办部门专人保管，并建立合同管理台账。
合同承办部门须向财务部等相关部门进行交底，形成《合同交底纪要》，交底内容包括但不限于：
（1）资金支付比例及时限；
（2）关键时点及重要期限；（3）合同履行中的注意事项。
4.3合同履行
4.3.1合同应全面、正确、适当履行。
履行过程中的基础资料应妥善保管，包括但不限于：
建设工程施工合同：
（1）合同、补充合同；
（2）签证资料、结算书；（3）付款凭证；（4）建设单位、监理单位签认的设计变更通知单；（5）与建设单位的会议记录、往来信函及签收记录；（6）隐蔽工程的验收记录。
工程分包合同、劳务分包合同：
（1）合同、补充合同；
（2）结算及付款凭证；（3）对方的资信证明文件；（4）会议记录、往来信函及签收记录；（5）合同履行完毕的清结协议、末次结算协议。
买卖合同：
（1）合同、补充合同；
（2）对方签认的供货通知单；（3）质量检测记录；（4）收料单；（5）付款凭证；（6）往来信函及签收记录。
机械设备租赁合同：
（1）合同、补充合同；
（2）机械设备清单；（3）双方签认的机械设备进出场证明；（4）结算单及付款凭证。
工程项目保险合同：
（1）保险合同；
（2）事故发生时的照片和视频；（3）事故证明书（气象证明、意外伤害事故证明等）；（4）损失清单；（5）重置或修复方案及预算书；（6）伤亡费用证明。
4.3.2合同变更、转让、解除：
合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。
项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。
4.3.3项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。
4.3.4合同履行完毕后，与签约对方签订合同封账协议，并填写《合同履行信息表》，与其他合同基础资料一起归档保存。
4.4纠纷管理
4.4.1发生非诉合同纠纷后，指挥部（项目部）应协商解决，协商不成的，做好诉讼或仲裁的证据搜集，并向集团公司（公司）法务部书面报告。
4.4.2人民法院、仲裁机构和劳动监察、公安、质监等行政机关送达的法律文书由综合办公室统一签收，在收文登记簿上予以记录。
签收后应在24小时内通知集团公司（公司）法务部，并将原件邮寄给法务部。
4.4.3集团公司（公司）法务部专职人员处理合同纠纷案件，指挥部（项目部）不得隐瞒和私自处理。
4.4.4已生效的各类法律文书确定我方应履行给付义务的，指挥部（项目部）应按期足额履行，避免被列入被执行人名单及失信被执行人名单。
第五章成本管理
5.1责任成本分解
后7日内，项目部工经部确定红线责任成本预算分解原则及要求，相关部门7日内将基础资料报给工经部。
经项目经理审批后，与各责任中心签订责任书。
工经部编制年、季度成本计划，作为项目日常成本控制的依据。
5.2责任成本过程控制
5.2.1工程数量管理
项目部收到施工图纸10日内，由项目总工组织工程部完成施工图数量核对，工程部建立施工图总控数量台帐、现场实测数量台帐及累计完成数量台帐。
劳务分包、材料物资、机械设备、现场经费、变更索赔等管理，详见相应章节。
5.2.3成本管理信息系统
项目部使用成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款管控。
5.2.4红线责任成本检查
项目部按照红线责任成本检查计划，提前准备被检资料，检查后根据整改通知书做好整改落实。
5.3责任成本计价
0日前，项目部工程部统计当期及开累实际完成工程数量，其他部门编制当期红线责任成本计价所需资料，提交工经部。
5.3.2季度末月23日前，项目部工经部编制红线责任成本计价表，经项目部总工程师审核、项目经理批准，上报指挥部（公司）审核。
5.3.3季度末月25日前，指挥部工程部、工经部等相关部门审核《红线责任成本计价表》，经指挥部总工程师审核、指挥长批准后，上报集团公司审批。
5.3.4指挥部（公司）财务部依据批复的《红线责任成本计价表》进行内部支付。
5.4验工计价
5.4.1现场施工技术管理工作中，工程部及时办理变更设计及签证手续。
5.4.2季度末月20日前，指挥部（项目部）工程部统计当期及开累实际完成工程数量，办理验工计价工程数量外部单位的签认手续，物机部提供当期验工计价所需的“物资/设备验收签认结算单”，安质部提供当期验工计价所需的“安全文明生产费用清单”等，提交工经部。
5.4.3季度末月25日前，指挥部（项目部）工经部编制当期验工计价报表，经总工程师审核、项目经理批准后，办理外部签认手续。
5.4.4指挥部（项目部）工经部建立验工计价台账，分发存档。
5.5成本分析
5.5.1责任成本分析
项目部各部门根据划分的成本核算单元每月28日前按月对成本进行归集与核算，工经部负责已完工程劳务分包结算，物机部负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部负责间接费用、财务费用及其他费用支出，工经部组织对比分析责任成本与实际成本差距，形成成本分析报告上报公司工经部。
5.5.2经济活动分析
项目部财务部组织相关部门在责任成本分析的基础上重点分析施工进度、红线责任成本盈亏、安全质量、材料消耗差额、机械设备管理、责任经费执行、双清及资金管理情况，以查找问题查错纠偏为核心，项目经理组织于次月10日前召开月度经济活动分析会，形成经济活动分析报告并上报公司财务部门。
5.6责任成本考核和奖惩
5.6.1公司按年度对项目部责任成本进行考核，作为项目部年度绩效考核的重要依据。
项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。
5.6.2公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。
5.7变更索赔管理
5.7.1指挥部（项目部）成立20日内，工程部审核施工图、合同清单，提报施工图量差、漏项工程等变更索赔基础资料；物机部调查设计概算编制期材料价格信息，形成“材料供应及价格风险评估”；工经部对比分析“设计概算”、“材料供应及价格风险评估”初步提出变更索赔清单。
5.7.2指挥部（项目部）成立1个月内，集团公司（公司）指导指挥部（项目部）工经部编制《变更索赔策划书》，经公司审批后执行，建立变更索赔动态台帐。
5.7.3施工过程中，工程部整理变更设计资料，完善变更手续；工经部整理设计概算查漏补缺等索赔资料,按照相关政策和文件规定时限申报索赔报告，并跟踪审批信息。
5.7.4指挥部（项目部）工经部每年向集团公司（公司）上报年度变更索赔计划，经批准后组织实施。
5.7.5指挥部（项目部）竣工清算结束后，由总工牵头、工经部组织编制《变更索赔总结》，申报变更索赔奖励，经上级单位审批后进行项目内部分劈。
第六章进度管理
6.1进度计划编制、控制及调整
6.1.1项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。
6.1.2项目进度管理建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。
6.1.3指挥部（项目部）依据施工合同制定工程进度管理目标，项目经理组织各部门收集、整理项目进度计划相关信息及资料，工程部根据编制项目控制性进度计划，经总工审核、项目经理审批后，报上级工程管理部门备案。
6.1.4指挥部（项目部）工程部根据控制性进度计划编制作业性进度计划，经项目经理审批后向各部门交底。
6.1.5项目经理组织指挥部（项目部）相关部门定期检查项目作业性计划完成情况，发生偏差不大及时采取措施进行纠偏。
发生偏差较大时需立即采取措施，根据现场实际情况调整项目控制性季度计划及项目部作业性进度计划，及时上报上级工程管理部门。
6.1.6上级工程管理部门定期对控制性进度计划现场完成情况进行检查，发生偏差不大时督促指挥部（项目部）及时纠偏；工程进度管理目标无法实现时，督促指挥部（项目部）立即采取措施，保证工程进度管理目标实现。
6.2征地拆迁
6.2.1项目部工程部收到征拆图纸后，根据图上征拆边界在现场进行放样，会同征拆部门清点征拆红线内地表附着物，登记造册。
6.2.2项目部征拆部门与相关部门开展红线内地表附着物迁改工作。
第七章安全管理
7.1质量安全责任制
7.1.1指挥部（项目部）项目经理组织各部门编制项目质量安全责任制，经安全生产领导小组审定后执行。
责任制覆盖项目全员，报上级单位人资部和安质部备案。
7.2安全教育
7.2.1指挥部（项目部）总工负责组织编制年度和月度培训计划。
年度培训计划报上级单位人资部备案。
上级单位人资部备案。
7.3安全基础管理
7.3.1安全目标：
以“作业零违章、隐患零容忍”为卡控红线，以“员工零死亡、项目零事故”为工作底线，杜绝一般及以上生产安全责任事故；杜绝一般D类及以上铁路交通责任事故；杜绝火灾责任事故；杜绝特种设备责任事故；争创省部级安全文明工地。
7.3.2安全管理制度：
建立健全项目安全管理制度，包括但不限于安全生产责任制度、安全教育培训制度、安全技术交底制度、安全生产检查制度、安全生产例会制度、安全隐患排查制度、安全生产奖惩制度、项目负责人带班作业制度、技术人员值班制度、消防安全管理制度、安全生产费用管理制度、安全应急救援制度、持证上岗制度等。
7.3.3安全例会：
指挥部（项目部）每周组织召开安全生产例会，安质监察部门负责记录；项目经理每月组织召开安全生产隐患排查会，技术部门负责记录，制定月度安全控制计划报上级单位，并在现场公示。
7.3.4班前安全讲话：
作业队长或班组长在作业前对作业员工进行班前安全讲话，并组织安全质量宣誓活动。
7.4应急救援
7.4.1指挥部（项目部）项目经理组织工程技术部门，结合项目风险评估情况，编制专项应急预案，纳入项目安全控制计划，报上级单位备案。
7.4.2指挥部（项目部）项目经理每年至少组织一次应急演练，安质监察部门做好记录并留存资料。
演练结束后评估演
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