试论国有商业银行人力资源管理体制的再造.doc

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试论国有商业银行人力资源管理体制的再造

 资金、信息与人才是现代商业银行经营的三大核心要素，人力资本的概念已经深入人心。

在金融业，尤其是在复杂的金融衍生产品开发设计方面，人力资源的作用更为明显。

在加入WTO、金融业扩大开放的新形势下，国有商业银行将会面临国内外日趋激烈的竞争压力，笔者深感加快人力资源管理体制再造的必要性和紧迫性。

如不能解决这一问题，其它各项改革将缺少动力，效果会打折扣。

一、再造的必要性　　

近年来，国有商业银行在推进人事制度改革方面进行了一些有益的探索，但由于这一问题的复杂性、敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标远未达到，长期以来存在的一些深层次问题迄今仍未得到很好地解决。

（一）人力资源配置方面——行政化的人事管理制度与商业银行经营管理要求相矛盾　　

长期以来，国有商业银行在机构和人事管理方面，仍沿用机关事业单位的行政级别和行政体系，使得国有商业银行的人力资源管理模式深陷“官本位”的泥沼，而一个组织的人力资源管理水平的提高来自市场的竞争压力和自身的利益驱动，但是国有商业银行目前的产权结构耗散了来自内外两方面的动力，最终制约了人力资源管理水平的提高。

其弊端，一是“独木桥”式的单一管理职务系列，使员工以管理职务晋升为主要目标，把业务绩效置于次要目标，不利于专业人才的成长及责任目标的完成。

二是管理人员能上不能下，不利于优化人才资源配置。

三是对信贷审批等行内重要业务岗位缺乏有效的激励约束机制，责权利不统一，奖惩不对称，很容易导致消极和惜贷，其结果是微观上银行盈利能力弱化，宏观上加剧了通货紧缩。

四是由于受行政化用工制度的限制，冗员众多，员工能进不能出，实施减员增效难度很大。

（二）薪酬制度方面　　

&nbs（来源于新世纪范本网）p;

1．工资总量控制与企业化经营原则相矛盾国有商业银行作为金融企业，人工成本控制应以收入和效益为依据，而目前有关部门仍按照管理行政事业单位的办法按年下达工资总额计划，这种管理办法与商业原则相矛盾，且现行核定的总量与实际脱节，不具有激励约束机制。

其弊端，一是总量控制导致层层分解，无法与绩效挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。

二是总量控制实际已明显背离现实，正门不开，四处打洞，导致了财务会计核算不规范、不真实的现象。

三是有些分支机构承诺了绩效挂钩，为弥补现有工资限额的不足，只能自已“创收”，这也是近年来小金库、帐外帐、自办公司等一度盛行的一个重要原因。

四是多种非正规渠道开支还导致案件、腐败和国有资产流失的问题。

2．员工个人收入分配上的“大锅饭”问题仍很突出　　在现行的行员等级工资制度下，国有商业银行的工资档次、标准是全国统一的，员工工资既不与所在分支机构的经营效益挂钩，也没有与当地的社会平均工资水平相关联；另一方面，由于行员等级工资制是机关事业单位工资序列的组成部分，对当地政府出台的机关事业单位工作人员各种津补贴，各行一般都比照执行；此外，国有商业银行在建立科学的员工绩效评价体系方面始终难以有所突破。

因此，员工之间的分配差距较小，没有充分体现与所负责任和所在单位经营效益紧密挂钩的原则，不利于调动员工的工作积极性。

在这种薪酬制度下，人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖，给人力资源造成了极大的浪费，这种“等级大锅饭”其实是绝对平均主义的又一种形式。

（三）企业文化建设方面——人力资本的经营理念上，国有商业银行还比较落后　　

许多领导，由于受计划经济的思想烙印，又由于自身素质上的缺陷，至今对银行业务的认识还局限在出纳、会计、存款、放款等简单流程的认识上。

以为银行业务只是简单的机械劳动，往往忽视了人的创造性劳动，不会提拔任用人材，不会为人才创造一个良好的发展环境，更不会主动培养人才。

银行内部缺乏一种尊重人才的氛围，缺少一种激励人才成长创业的企业文化。

这种人力资本经营理念上的落后，窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍。

二、再造方案的设计　　

根据管理心理学的研究理论，中国企业的人力资源管理应在减少权力距离、增加风险性、保持与加强集体主义等文化维度上进行加强。

据此，国有商业银行应在人力资源配置、文化、薪酬等三个方面构筑一个新的三维坐标系，从这三个方面再造人力资源管理力，其核心是更多的考虑员工的长远发展。

（一）人力资源配置的再造　　

1.建立行内人才市场国有商业银行要鼓励员工熟悉不同专业的工作，在内部合理流动。

员工要公示自身优势，在内部组织的双向选择中主动选择适合自己的岗位。

人力部门要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。

建立行内人才市场的目的不是淘汰员工，而是保持行内员工合理的流动性的一种手段，注意保护职工的工作积极性，发挥职工的工作潜能，培养团队精神。

2．推行职工全员竞争上岗　　

竞争上岗是进一步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。

实行竞争上岗，原则上在银行内部员工中实行，应按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开报名、资格审核、选拔考核考试、群众评议、组织考察等程序进行。

对不适合采用竞争上岗或不能形成竞争的岗位，仍要按照民主推荐和组织考察程序进行。

3．建立符合商业银行要求的内部级别体系　　

国有商业银行内部实行管理职务与业务技术职务并行制，淡化官本位；在严格员工绩效考核的基础上，建立员工正常晋级机制，不担任管理职务的员工可依学历（专业技术资格）和工作年限等晋升职级和薪级，改变原有走“独木桥”的单一晋升方式，保证不同类型的人才在国有商业银行都有发展空间。

4．全面推行聘任制度　　

对各级管理职务、专业技术职务全面推行聘任制度，坚持能上能下，以岗定薪，易岗易薪。

实行聘期管理，根据不同的级别，聘期为二至四年。

实行聘期目标责任制，由被聘任的领导人员、业务技术人员签定聘期目标责任书，明确岗位职责与聘期目标等内容。

实行聘期内定期考核，定期考核分为年度考核和聘期届满考核。

5．交流制度　　

交流制度是促进人才全面发展，保证人力资源系统整体合理调配，加强防范岗位风险的重要方式手段，对聘期届满、培养锻炼、工作回避的各级领导人员、重要岗位的工作人员进行交流要规范化和制度化。

制订交流工作制度，进一步完善交流工作的配套政策和激励保障机制，规范交流人员的管理，严肃工作纪律。

6．深化用工制度改革　　

依法建立以合同为核心的用工制度，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。

加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。

实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同，形成职工能进能出的机制。

（二）企业文化的再造　　

1．造就银行家阶层　　

从某种意义上讲，有什么样领导就有什么样的企业文化。

各级银行干部是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。

干部自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。

所以领导者要首先自我重塑，把各级领导干部培育成真正意义上的银行家而非“银行官员”，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。

2．坚持以“人”为本，以“信”为核心营造国有商业银行的文化氛围　　

银行是出售信用的企业，在加强文化力的过程中，以信作为银行企业文化的内核本身就有良好的社会示范作用。

要健全以人为本的员工内在式自主管理模式，充分尊重员工个性要求和发展，更多的考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图，以利员工的职业战略经营，并在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。

建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、相互支持、和谐的人际关系，增强员工的归属感。

3．建立员工价值体系　　

企业文化建设的目的就在于继承、重塑、整合过去优良的光荣传统，同时善于发现在现时员工中存在的闪光东西，归纳提炼后将这种价值观传达给全体银行员工，形成银行生存发展的内聚力。

对现行银行员工而言，工作的主要目的已不仅仅是为了生存，更重要的实现自我价值，这个价值就是员工价值体系中所认同的那部分价值。

（三）激励机制的再造　　

1．改革工资总量计划管理方式　　

取消国家有关部门按年核定计划的管理方式，赋予国有商业银行一定的自主权，改原来的总量控制为间接调控，实行工资总额与经营效益挂钩。

在不违背国家消费基金宏观调控政策的前提下，国有商业银行可以根据自身效益情况，确定全行工资发放水平，使员工工资收入与业务发展和经营效益情况紧密挂钩，实现自我调节、自我约束、自求平衡。

2．改革员工薪酬制度　　

贯彻“按劳分配和按生产要素分配相结合”、“效率优先、兼顾公平”的收入分配原则，坚持前瞻性与现实性相结合，调整完善现有工资分配制度，将员工工资与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开分配差距，克服平均主义。

改革的具体办法为：

将员工的工资按所体现的职能划分为基本工资和绩效工资两部分。

其中：

基本工资是员工的相对固定收入，体现工资的保障职能，按照各地物价水平、当地最低生活标准等确定；绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励职能，按照工作职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距分配。

3．对经营机构负责人实行年薪制　　

现代人力资本理论早已提供一种理论支持，即作为企业经营者，主要是以自己的人力资本投入生产过程并承担经营风险的，由于经营者的人力资本与其他投入要素相比，对企业的发展起着更加关键的作用，因此，企业经营者有凭借人力资本分享企业剩余利润的权力。

给予符合经营者人力资本投资的收益，最能体现经营者的人力资本，并能有效激励经营者。

所以，对于经营机构负责人的薪酬应在严格考核基础上，试行年薪制。

根据岗位职责的特点，确定考核指标和考核标准，重点考核经营业绩和工作实绩。

为了避免实行年薪制后经营者出现短期行为，对其绩效工资发放应采取一定比例延期支付的方式，以约束经营管理者的短期行为，降低经营风险。

4．为专业型人才特别设计工资报酬制度　　

由于”金字塔”人工组织形式的存在，相当部分专业水平高、可谓专家型的人才不尽然都能获得职务的升迁，为了稳定这些人才，进—步发挥他们的专业潜能，可为他们设计专业型的成长道路及工资报酬制度，通过制定诸如客户经理等级制、科技人员等级制等办法，使其获得不亚于管理层职位的工资报酬，使他们为银行的持续发展创造价值。

5．建立和完善考核评价体系　　

建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工评价体系，规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级管理人员、业务技术人员及员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。

研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。

考核工作采取定性与定量相结合的方式，由考核对象的上级、同级、下级进行全方位考核评价，以直接上级考核为主。

在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作实绩。

完善考核工作责任制度，坚持做好考核回避工作。

国有商业银行应该坚持解放思想，实事求是，依法办事，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。

新世纪范