质量管理案例分析题.docx
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质量管理案例分析题
玛丽的现状
玛丽是一家航空公司的机票预定员。
她的职责是接听电话、预售机票并为顾客解答疑问。
她的主管要求她对宾客彬彬有礼，不能粗暴对待顾客；而另一方面，主管还要求她每个小时接听25个电话，这样有利于部门经理争取到足够预算。
玛丽每天回家都颇感疲惫，因为她的计算机传输速度极慢，有时甚至无法传输数据。
她无法从计算机中得到及时的信息，因此她只好依赖于打印指南工作。
讨论问题：
1.玛丽的工作内容是什么？
她会对现有的工作状态感到满意吗？
为什么？
2.根据戴明的14条管理原则，对照上述状况，写出简要的改进计划。
预定座位真的有效吗
马克、丹娜和他们的孩子与另一个家庭一起按照传统习惯出席在市区一家大饭店的复活节午餐。
今年和以往一样，丹娜在复活节前三周就打电话预订了座位，由于他们中有一半是小孩子，所以他们比预约的时间11：
30提前了20分钟到达，以便早些得到座位。
然而当他们到达时，女服务员说他们没有预定座位，并解释说客人们有时会遇到这种情况，她一会儿应该能为他们找到一张桌子。
马克和丹娜非常担心，并坚持说她们已经预订了座位，并希望能及时找到座位，女服务员告诉他们说：
“我相信你们预订了座位，但在所有预定座位的都得到座位之前，我无法安排你们就座。
”当马克提出要见经理时，女服务员回答说“我就是经理”
。
然后去处理别的事情了。
这些人最后于11：
45才得到座位。
第二天，马科给这家酒店的经理写了封信，向他讲述了事情的全过程。
马克在当地的大学读MBA，并且正在上一门关于全面质量管理的课程，在课上他们刚刚学习了以顾客为关注点的问题。
马克用这样的话结束他的信：
“我们在一家饭店经理这样的事情，我怀疑她的质量真的是可信的吗？
”大约一周后他收到回信如下：
收到我们尊贵的客人的来信我们很高兴，但是希望你在我们的饭店已经感受到我们正在努力实现的服务水平。
我们饭店的经理收到您的信，并要求我作为全面质量管理的领导恢复您的信。
经过复查之后，我们没有找到您的家庭再次预定座位的纪录。
我已经将您的意见向相关的部门领导做了反映，以使其他人不会再遭遇跟您一样的麻烦。
再次感谢您将您的想法告诉我们。
我们坚守的原则是“持续改进”，通过您提出的这类反馈意见，我们能够不断改进位客人提供的服务。
讨论问题：
1.怎样看待女服务员的做法？
她应该怎样做？
2.你对马克收到的回信有何感想？
如果你是马克，你怎样用质量管理的原则对全面质量管理部门的回信进行评价？
3.你认为对饭店经理有必要亲自回答顾客的来信吗？
为什么？
打印机坏了
张先生是个忙人，经常在外地出差，号称“空中飞人”。
由于经常乘坐飞机，就办一些航空公司的常旅客卡，可以累积里程。
张先生的累积里程奖励多数用于升舱，今天也不例外。
忙完工作，张先生马上就赶往机场，他已经准备好了ZDF航空公司的里程奖券，他相信，头等舱总是有空位的。
来到机场，张先生直奔ZDF航空公司机场售票处。
没走几步，张先生突然发现有一个ZDF航空JS股份有限公司的售票处。
这下可以省力气了，张先生心想。
一问，才知道省不了力气，这里虽然也是ZDF航空公司的一个分支，但不办理升舱手续。
张先生只好继续向前走，终于到了ZDF航空公司的售票处。
问了售票小姐，果然有戏。
张先生把飞机票和里程奖券递进窗户，小姐不接，却讲了一句张先生难以听懂的话：
“对不起，我们的打印机坏了，不能打印，所以出不了飞机票，今天你不能升舱。
”
“那…你们也不卖票了？
”张先生问。
回答更让张先生吃惊：
“是的，今天我们不卖票。
”
“那…你们的承诺呢？
”张先生接着问。
售票小姐无言以答。
张先生急了：
“如果你们不想办法，我要投诉你们。
”
“请等一下，我请示一下领导。
”其中有一位售票小姐打破了僵局。
“这事还用请示，委托边上的其他单位或与办理登机牌的柜台联系一下，不能解决问题吗？
”
“不能！
”回答得真干脆！
一个令张先生既高兴又遗憾的消息来了：
“可以办理升舱，机票要等30分钟才能拿到，由ZDF航空公司在机场附近的售票处打印出机票送来。
”
“能否让你们在机场里面的JS公司售票处出票呢？
”张先生抱着侥幸心理问。
“不能，虽然都是ZDF航空，但我们不是同一个公司。
”几分钟后，张先生从ZDF航空JS股份有限公司售票处得到了同样的答复。
望着机场里一长排航空公司的售票处，张先生显得无可奈何。
讨论问题：
这是打印机的问题吗？
质量源于一种愿景
CNC精密仪器制造公司成立于1982年，当时只有3个人。
如今，该公司已有员工约170人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。
1997年其年收入总计为950万元。
该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划，以实现5各主要业务驱动方面的长期与短期目标：
顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应商伙伴关系。
该公司的员工流动率已经明显降低，从1989年的45％降低到1996年和1997年的3％，缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。
按时交货业绩从1992年的85％增加到1997年的99%。
资产利润率持续超过同行业平均水平。
顾客满意度也呈逐步上升趋势。
在1989年时，公司的领导制定了如下的愿景：
在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。
作为一个团队，我们如何实现这个目标呢？
质量！
质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。
作为一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。
显然，我们会成为我们的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。
讨论问题：
结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？
顾客满意管理
在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一”往往只是流于形式的宣传口号，请结合以下两个案例和你的学习体会，谈谈你对企业内部顾客和外部顾客的认识，并分析企业应如何开展有效的顾客满意管理。
Case1:
美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有，价格却比当地五金店便宜20－30％。
公司的主要目标是与顾客建立起持久的关系，因为一位满意的顾客按“顾客购物生命价值”来算，可值25000多美元（38美元／每次×30次／每年×22年）。
家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。
为员工提供高薪、全面培训，把员工当合伙人对待，所有专职职员至少有7％的年度薪金以公司股票的形式发放，从而使家庭仓库公司职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。
每一位职员都穿一条鲜艳的桔黄色围裙，上面写着：
您好，我是＊＊＊，家庭仓库公司的股东，让我来帮您吧！
家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。
公司支付职员可靠的薪水，使他们能够在顾客身上花费必要的时间，而不必担心销售的事。
公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系，即不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释，直到解决顾客的问题。
帮助顾客少花钱，而不是怂恿顾客多花钱。
关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平均每年40％的速率增加，这已造成许多问题：
通道阻塞、库存不足、销售人员太少、结账要排队等。
尽管许多零售商很欢迎这类问题，但是家庭仓库公司却感到极大不安，因此他们迅速采取了补救行动。
因为他们知道：
持续的成功取决于对顾客满意的不懈追求。
对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。
而你当然不愿意让你的母亲排队。
Case2:
雀巢公司是一位积极的产品革新者。
它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。
同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。
雀巢的产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。
例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。
没有改变世界的机器
迈克.维尔是印第安纳州范比伦市Weaver爆米花公司的总经理，他一直相信如果顾客对一份订单不满意的话，他唯一能做的就是将货物收回。
“如果顾客不满意，销售就无法完成。
”公司的创始人，迈克的祖父瑞威恩德.艾E.维尔喜欢这样说。
如果订单是280000磅的爆米花（想象一下），如果订单来自东京，如果它的价值是70000美元，又会怎么样呢？
1958年10月的一个午夜，当维尔从梦中醒来听到这个坏消息时，他对公司的出口部经理帕特.威吉尔说：
“把货物撤回来。
”
ShintoaKoekiKaisha公司因为混杂物超标而退货了，这件事对于维尔本人和他的公司来说都是难以接受的。
他们都认为能打入日本市场表明公司有能力将爆米花销售给任何人和任何地区。
面对这样的情况，公司如何重新挽回它的质量声誉呢？
几个月后，卡车将价值100万美元的高速光学扫描仪拉入了维尔工厂。
这种新机器将对经过它电子眼的所有物品进行严格的检查，任何容易混入爆米花中的杂草种子、脏泥块和黄豆都将被筛入垃圾堆。
再见了，商品中的杂物。
再见了，气愤的顾客。
质量，你好！
然而，持续改进在大的突发事件中很少发生，也很少有只靠购进新技术就能完成的。
这些事在维尔安装了新设备之后成年累月学到的质量课程。
尽管这种设备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。
事实上，问题产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。
在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在瞎扯。
豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他认为时至今日，所有努力均付诸东流了。
这件事情极大地改变了维尔的经营业务。
迈克.维尔开始大规模地提高厂内员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他们的位置。
员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。
现在，大家对于质量的重要性很敏感。
员工们作了数百个小的变革，使质量得到了不断地提高。
经验是什么呢？
用迈克.维尔的话说：
“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取比机器更多的办法。
没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。
”此外，迈克的祖父会加一句：
“阿门”。
讨论问题：
1.你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？
为什么？
2.光学扫描仪引出了一个好的办法吗？
3.作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？
股份制公司会有相同的态度吗？
4.公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？
5.控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？
钢材事件
20世纪80年代，ABC公司进口一批特种钢材，已按合同支付了30%的预付款，300多万美元。
但是，在货到验收时发现超差了0.1个单位，根据合同的规定，予以拒收。
这下问题大了。
供货商为加工和运送这批钢材，贷款300多万美元。
现在，本来可以收回的70%余款收不到了，不仅还不了贷款，而且还要退还原来已收的货款以及冒着索赔的风险；不合格的钢材在码头的保税仓库里，如果不及时处理掉，还要增加更多的仓储费用；把钢材运回来更不可能，供货商已无力再承担运输费用。
供货商的最后不得不选择向该国政府提出破产保护的申请，并决策马上将钢材就地拍卖。
对于ABC公司而言，其实也有严重问题。
ABC公司等着这批钢材加工，以完成其供货合同。
现在，ABC也面临其顾客的索赔和合同信誉问题。
如果ABC公司要向供货商提出索赔，不仅已没有指望得到赔款，就连讨回预付款都很难了。
而且，ABC公司已知道，要在短时间里从其他途径获得同样的特种钢材的可能性也已没有。
怎么办？
ABC公司的管理层下令研究使用超差0.1的不合格钢材的可能性。
经过连夜紧张的研究和论证，只要增加投入100万元人民币的精加工费，那批不合格的钢材仍然可以得到充分的使用，并保证生产的正常运行和满足顾客的要求，所以决定去竞拍这批钢材
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